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Quando eu era moleque, eu nunca fui um grande aluno, eu sempre fui muito determinado. Meu pai sempre foi um cara bem linha dura: tem que estudar e tal: meu irmão sempre tirava nota com muita facilidade e eu sofria. Eu consegui passar, com 17 anos, na ESPM, que era a minha faculdade de comunicação e Marketing. Fiquei 6 meses, nesta época, acordando às 6 da manhã, chegando à meia-noite em casa, estudava de manhã, estudava à tarde. Aquela determinação me trouxe que o que eu quisesse, se eu focasse muito, eu conseguia. Esse movimento me fez trabalhar desde o primeiro ano da faculdade, as coisas foram acontecendo, eu fui fazer um mochilão fora do país, eu fiquei 30 dias sem eira nem beira, sem internet, -30 graus, nunca tinha visto neve, mal falava inglês, totalmente sozinho, num lugar que não tinha brasileiros, porque a ideia era aprender o inglês. Eu me jogava em situações difíceis, sempre teve um lance de ousadia e por conta daquela experiência ficou muito assim: vai lá e faz! Eu consigo! Eu fui trabalhando nas áreas, comecei a ter uma facilidade… Quando eu voltei desta viagem, teve 3 empresas nas quais eu tinha passado nos processos seletivos: Nokia, Usina do Som, Softech. Acabei escolhendo a SofTech, para a grande surpresa da pessoa da Nokia, que falou: como assim? Somos nós que escolhemos, não vcs. Eu escolhi a Softech por conta da afinidade que eu tive com a gestora. Mas depois de 2 meses ela deixou a empresa por questões pessoais. Hoje eu percebo quanto eu não fui estratégico ao fazer essa opção, gostei da pessoa e fui muito no feeling, se a escolha fosse hoje, certamente, esse não seria o ponto mais relevante. A área de mkt da Softech dava suporte ao TI, menos estratégica que a Nokia, onde o mkt era o comercial, o core business. Fiquei quase 2 anos lá, foi um período bastante interessante.

Aí fui ter minha primeira experiência como empreendedor: Em 2002, aos 22 anos, minha mãe já tinha um negócio: aulas particulares com um âmbito diferente, onde o aluno aprenderia a ter prazer ao estudar e tal. Aí nos juntamos e ficamos 5 anos e a empresa cresceu, se desenvolveu. Eu tinha um nível de maturidade muito grande, eu queria abrir franquias, minha mãe queria manter. Aí começamos a ter choques, era uma empresa familiar (Espaço Educacional). E aí teve um momento bastante difícil e interessante, pq minha vida sempre foi marcada por grandes rupturas. Foi quando uma pessoa roubou a gente ao ponto de quase derrubar a empresa. Eu acabei colocando uma pessoa na área financeira, extremamente habilidosa, que emitia os títulos para os alunos, emitia de forma errada e acabava obrigando os pais a pagarem à vista, ele pegava o dinheiro, espalhava no caixa e desviava um monte. Quando eu percebi a coisa já estava num nível bastante avançado. Este foi um momento de crise, onde sentou eu, minha mãe e meu pai e disse… primeiro que a relação com a minha mãe já estava péssima, como mãe, como sócia, como tudo e nessa crise eu falei: Vou voltar para o mercado corporativo, continuar tocando. Fizemos um acerto, meu pai me emprestou um dinheiro, fizemos um acerto familiar naquele momento.

Naquele momento eu estava com um certo patamar de vida: morando sozinho, já. Fui morar sozinho em 2004, com 24 anos. Quando aconteceu tudo isso foi um momento muito difícil, pq eu tive que enfiar o rabo entre as pernas. Estava ganhando, na época, 7 mil reais, voltei para ganhar 1500, fui para a Ogilvy.

Entrei em uma vaga bem iniciante, assistente e tal, mas eu tinha uma bagagem muito interessante. Foi por uma indicação que eu entrei lá, de um grande executivo. Então, o pessoal já olhava meio de lado, porque eu vim de indicação e tentaram meio que me queimar, eu acho. Só que eu entrei num âmbito de querer aprender, me doar. Eu sempre fui assim: tem que trabalhar? Então vamos fazer! O espírito era  mesmo. E conforme foi passando o tempo, eu fui ganhando a confiança das pessoas: “tudo o que eu peço ele vai lá e faz”. E aí eu comecei a construir o meu nome lá dentro em menos de um ano eu fui convidado para crescer, triplicar o salário dentro da Ogilvy e tive uma proposta para ir para a Band. Porque eu estava fazendo planejamento das contas de mídia e eu fui convidado para ser veículo. E nesta época teve até problemas assim, porque, como eu fui chamado por uma pessoa… teve uns lances de ciúme: “se ele for para ganhar isso, então eu vou embora”.

Fui então para a área comercial. E eu sempre tive um ímpeto de querer entender e fazer diferente. A rotina sempre me incomodou muito. Sempre fui um cara muito curioso de querer entender porque eu estava fazendo aquilo. Eu entendendo o porque, naturalmente, iria mergulhar na situação e achar possibilidades a mais do que a pessoa me pediu e eu iria entregar algum tipo de solução que eu achasse que seria mais interessante para aquilo. Com isso, então, eu fui ganhando, obviamente, confiança das áreas internas, eu comecei a fazer planejamento da Amex, da IBM, da Craft Foods, Faculdades Anhanguera… Então, eles começaram a perceber que eu comecei a assumir responsabilidades. Só que, de novo, o que eu fazia não estava correspondente à minha posição. E quando eu fui para a Band foi legal porque eu voltei a ser reconhecido, podendo ter mais independência. Eu entrei para atender as agências pequenas, estávamos implementando a TV Minuto, a Band tinha acabado de comprar a operação. A gente era o primeiro time que estava tocando, ninguém conhecia ainda em 2008 (setembro). E aí eu comecei a levar esse espírito, que eu já vinha desse outro lado, para vender isso inserido num processo de como eu poderia fazer cases com isso. E o grande barato foi isso, eu começava a achar caminhos de entender que pessoas tinham e como a gente podia achar caminhos. Eu, praticamente, ajudei a criar a sistemática de venda desse veículo. Não tinha uma cultura, era totalmente novo, o mercado não sabia como comprar: qual o valor disso? E depois de 3, 4 meses, eles me promoveram para grandes agências, pq perceberam que os meus resultados estavam indo super bem.

Por eu ter tiido aquele período de maturidade, de empreender, eu consegui desenvolver a minha carreira, fui promovido rapidamente. E eu comecei a fazer cases muito legais, com a Unilever, com o Bradesco, vendendo campanhas de 250 mil reais. E para o veículo, no momento, era uma coisa super representativa… E comecei a ganhar uma relevância dentro desse nicho, segmento. Em paralelo, começa a ter uma questão de vaidade, neste meio corporativo, no meio da publicidade também, vc é muito paparicado, então vc começa a ter um deslumbre, começa a acreditar que tudo o que as pessoas falam é verdade, mas elas precisam te agradar, tem uma pessoa jurídica por trás, muito interessante… As coisas foram acontecendo, me emancipei de novo, definitivamente, e fui tendo outras oportunidades.

2009 eu fui para a Trip Editora, que tinha uma proposta muito interessante no sentido de que todo mundo curtia muito o que estava fazendo. Quando eu cheguei na Trip a turma tinha um ritmo muito lento, até por uma cultura muito legal, mas as pessoas eram muito tranquilas. E eu vim de uma escola da Band que era muito faca na caveira, era assim extremamente agressiva, eu trouxe muito esse lado. E eu comecei a trabalhar que nem um louco e comecei a ganhar uma notoriedade dentro que até eu incomodava alguns, naturalmente, e os superiores ficavam encantados. Eu ganhei uma premiação do Paulo Lima, que é CEO da Trip, no primeiro ano, como destaque de produtividade. Eu cheguei e, dos pares, obviamente, gerava algum tipo de ciúme do tipo: Estou a aqui há tanto tempo e de repente ele vira o cara, o paparicado, o queridinho e tal… Mas não era em vão… fazia as visitas, o que precisamos mexer, quem falou o que. E eu via como uma grande oportunidade: agora eu poderia atender a toda a carteira do mercado, pq antes, como executivo, eu atendia apenas uma carteira fracionada… vou poder conhecer as agências, ampliar a minha network, então eu fui muito com esse foco: eu vou poder aproveitar essa oportunidade. E aí foi um ano muito bacana porque, na Band, sempre tinha uma pressão muito grande, como se vc vivesse sempre sob ameaça. Então, vc tem que estar performando, senão vc vai ser demitido e vai cair fora e tal. Então, quando eu entrei nesse outro ambiente, onde eu fazia a mesma coisa e, de repente, era visto como se fosse o máximo, um Deus. Então, aquela pressão, obviamente, era muito menor, e foi um momento de muita colheita, de ganhos financeiros, de reconhecimento, bem-estar, vitória interna. Olhando bem o contexto: eu venci. 13’00

Na Trip era óbvio que os modelos que eu consegui ganhar de bônus naquele ano não iam se sustentar. Quando a minha ex-gestora me chamou, ela tinha um portfólio. Quando eu entrei, esse portfólio começou a ser vendido para uma revista da C&A e um executivo da C&A começou a vender a revista. E a negociação dela foi que nós receberíamos bônus em cima de tudo, porque vcs me deram a revista e de repente colocam outra pessoa, essa não foi a jogada, não foi o combinado. Então, neste momento, a gente estava ganhando bônus também em cima de um trabalho de um terceiro. Por mais que existisse uma negociação e a minha gestora estava fazendo de tudo para defender o nosso lado, era uma situação que não tinha como perdurar.

Eu estava ainda como executivo e eu tive a oportunidade, eu recebi uma indicação do meu ex-chefe da Band, que era filho do dono da Ogilvy, que era um cara que confiava demais em mim, Daniel Simões, filho do Sérgio Amado. Logo que o iPad nasceu, o Murdoch (Rupert) lançou o The Daily, que foi o primeiro jornal de iPad do mundo. Começo de 2010. Ai um jornalista de Isto é Dinheiro me apresentou esse cara: olha, eu recebi uma proposta para ser diretor comercial dessa empresa. Não é o que eu procuro agora, mas para vc poderia ser bem interessante. Aí fomos conhecer, almoçamos, conhecemos. E como veio dele a indicação, que não era um cara qualquer no mercado, eu pensei: vou comprar esse desafio. Primeiro que era uma plataforma nova. O iPad tinha acabado de ser lançado no Brasil, um jornal para essa plataforma, é o futuro. Leonardo Attuch montou o Brasil 247. Esse cara saiu da editora e pensou: eu vou abrir um business no vácuo do The Daily. Um mês depois que lançaram o The Daily lá fora, ele disse: eu vou lançar esse jornal aqui no Brasil. A mídia só falava do iPad: o que é, para que serve. E a gente veio com essa proposta, com contrato e tal. Fui pra lá como diretor comercial de operação. Comecei a montar meu time, eu podia contratar 3 pessoas. Legal, aí contratei a primeira pessoa e quando fui contratar a segunda ele falou: vamos esperar um pouquinho e eu comecei a entender a visão, a percepção dele. Ele era jornalista e a visão dele é de que todo mundo é comprável, tudo era negociável, não tinha estratégia. Era assim: eu sei um podre seu, ou eu consigo o que eu quero com base nisso, ou eu revelo. Então, eu comecei a entender a escola dele, de onde vinha. E no mercado publicitário não é assim, tem um tempo, tem uma série de questões. E ele começou a detonar os clientes que ele achava que estavam sendo desonestos com ela, porque falavam que iam comprar e não pagavam, ou não compravam mídia oficialmente, aí ele começava a lançar notícias detonando a empresa no jornal. Aí eles comemoravam quando a Assessoria de Imprensa da empresa entrava em contato. E eu tinha a percepção de que eles não iam conseguir nada daquele jeito. Eu comecei a ver que a cabeça do cara era muito atrapalhada, eu comecei a perceber que ele tinha uma relação em Brasília. Então, ele conseguia fazer uma série de negociações, falando bem de algumas entidades públicas e fazendo o trade off… enfim, trabalhando nessa linha que não era a minha linha de trabalho, na qual eu não poderia ser útil em nada. A minha linha era buscar inteligência, buscar criar uma campanha de impacto, de entender como que a gente pode gerar inteligência no processo.

Rapidamente eu vi que aquilo não ia ser bacana para mim. E eu sempre alinhei muito com o Daniel, que foi a pessoa que me indicou, acho que ele se sentia muito corresponsável. Quando ele começou a ouvir de mim o que estava acontecendo, ele disse: pô cara, isso é uma furada violenta e ele vai se queimar no mercado, vai se afundar daqui a pouco, é óbvio.

Daí ele me convidou: vc não quer vir como gestor da TV Minuto? Novo gerente, estou precisando de uma pessoa, pq daqui a 2 anos e meio eu estou saindo da Band e vou abrir uma empresa. (Ele começou na Band um pouco antes de mim, na primeira vez que trabalhei lá). Então eu quero te preparar para ser o novo diretor. Vc vem pra cá como gestor, uma experiência super interessante, vc tem sua equipe, e daqui a 2 anos e meio vc pega o cargo e tal. Parecia uma proposta com ganhos bacanas, atrativa. Então foi assim, eu rapidamente mudei, expliquei toda a situação para a pessoa que estava comigo, se eu tivesse a oportunidade de levá-la para a Band, eu levaria, para não deixá-la em uma situação de saia justa porque, da mesma forma que o Daniel se sentiu correposnsável por mim, eu tb me senti corresponsável pela pessoa que eu tinha trazido para dentro do processo. Depois esse cara aí, do jornal, acabou aparecendo em operações, de falcatruas, virou jornal do PT e tal.

No período da Band, quando eu voltei pra lá, novamente o processo reforçava que eu estava saindo de um lugar para outro melhor. O jornal do iPad não deu certo, agora eu sou gestor na Band. Por mais que eu fosse diretor do jornal e vim como gerente da Band, eram duas medidas de tamanho totalmente diferentes.

Então, quando eu cheguei aqui tinha um time que estava com um gestor que tinha outra linha, que tinha sido demitido pelo Daniel. E eu vim com a faca na caveira. A galera era muito tranquila e ele não conseguiu manter o ritmo da equipe, então ele me trouxe para botar fogo na turma. Porque eu fui meio que uma cria dele, ele sabia que eu era um cara louco, se ele me puxasse, eu chegava em um lugar que, teoricamente, muito gente ia espanar na primeira curva. Eu não fui um cara preparado para ser um gestor de pessoas. Primeira coisa: tinha zero empatia, eu pensava: eu tenho meu modo de trabalhar, as pessoas tinha que aprender porque meu modo de trabalhar é um sucesso e se as pessoas fizessem dessa maneira, elas iam se dar bem. Na minha cabeça era: eu fazia desse jeito, se vc fizer desse jeito, é só ensinar pra alguém. Eu não fui um cara preparado, e como muitos líderes jovens não são, para lidar com pessoas, trabalhar a empatia, tentar entender o momento da pessoa, trabalhar o ganha ganha. Meu gestor, a empresa, o acionista da empresa, o colaborador, os meus clientes, como este ecossistema transita, orbita e como a gente pode criar uma relação que seja realmente ganha ganha, para que seja sustentável a médio e longo prazo. Minha visão era uma visão tática: meu chefe mandou eu fazer isso, eu tenho que entregar isso a todo custo, alcançar essa meta, esses números. Com isso eu comecei a montar meu time, demitir pessoas. Vc falava uma, duas, três vezes e a pessoa tentava resistir, e aquilo foi criando uma série de inimizades na turma. Porque, até então, eu era um cara muito bom para o mercado. Meus pares não gostavam de mim, mas o mercado gostava muito de mim, eu tinha uma boa relação com os clientes, com as pessoas, trazia inovação e tal. Na hora que eu comecei a virar um líder, que eu comecei a demitir um, faça isso, faça aquilo, isso começou a trazer também um certo zumzumzum. Eu fui perceber isso bem lá na frente, quando vc está dentro, vc acaba ficando vaidoso. O poder te deixa muito cego, com a sensação de que tudo o que vc faz é o certo. Eu comecei a trazer algumas pessoas, que faziam exatamente o que eu pedia: muitas visitas e começavam a performar.

Eu trouxe uma pessoa que, teoricamente, era mais experiente do que eu, porque já estava no mercado publicitário, que eu considerava um amigo, uma pessoa que eu frequentava e eu perguntei: cara vc quer trabalhar na minha equipe? Eu só vou se for assim, se for assado e tal. Minto, não fui eu que convidei, foi ele quem se colocou à disposição para mim, porque eu nunca chamaria ele. Eu não me achava numa posição confortável de chamá-lo, já que ele tinha estagnado. Ele que chegou pra mim, num tom super informal: o que que vc acha, será que é possível. Sério, vc teria interesse? Seria muito legal, vc é um cara muito bacana… e a empresa que vc está, teria alguma proposta, pq eu estou um pouco insatisfeito aqui. Legal, bom saber. Nessa hora ele entrou no meu radar, pq eu estava montando um time e eu acabei conseguindo negociar uma proposta diferenciada pra ele entrar. Apresentei ele para o Daniel: pô, bacana. Eu sempre tive um respeito muito grande pela hierarquia, o Daniel pra mim, era um cara que… eu era muito grato a ele. foi o cara que me deu as oportunidades, e eu era muito grato nesse sentido. Tudo que eu fazia eu perguntava: Daniel qual é a sua percepção sobre isso? Eu podia ser uma pessoa extremamente arrogante para o mundo, mas tinha uma lealdade muito grande, tinha uma bandeira de respeito e gratidão. E ele era um cara extremamente respeitado no mercado. As pessoas falavam: nossa, vc é o pupilo do Daniel, para o mercado, era o filho do presidente da Ogilvy, um cara extremamente influente no mercado. Nesse sentido, não era só Band, tinha um reforço ainda maior e vc acaba achando que, realmente, vc é a última bolacha do pacote.

Quando esse cara veio, ele performou muito rápido e ficou pavão. Isso só premiava que eu estava fazendo certo e tudo o que eu tocava, virava ouro. Só que, depois de 3, 4 meses, começaram os os problemas, pq eu percebi que ele não era um cara de trabalho duro. Ele tinha meia dúzia de contatos, ele trabalhava esses contatos, relacionamento, levava eles pra almoçar, os caras iam e colocavam um pouco de dinheiro e ele performava. Em curto prazo, isso funcionou.

Chegou uma hora que eu percebi que ele não saía daquela cesta, eu falava que precisava abrir clientes e ele nada… Ficava na zona de conforto dele, fazendo tipo 2 visitas por dia, ele queria uma vida mais light. O resultado dele foi caindo, e eu comecei a questionar um pouco a maneira dele trabalhar, porque até então, ele estava entregando e quem sou eu para dizer que ele estava fazendo errado. Se estava fazendo uma visita, duas, dez, ele estava entregando resultado, e eu não tinha que ficar perturbando o cara. A partir do momento que ele começou a não atender 1 mês, 2 mês, eu preciso checar. Eu entendi que vc performou aqui e ali, mas agora vc não está performando. Vamos entender um pouquinho que está acontecendo: aí tinha uma consultoria e aí começou a ter um choque entre eu e ele. Porque ele era um cara extremamente vaidoso, pavão: como vc, um cara que chegou hoje no mercado publicitário vem falar pra mim como trabalhar: era mais ou menos isso. Ele se sentiu desafiado e como era muito vaidoso, ocorreu esse choque. Só que nisso, a minha equipe rachou, eu fui perceber isso só depois, mas ele começou a fazer isso: a fazer um trabalho com metade da equipe, dizer que eu não era bem preparado como gestor, e começou a tirar o foco dele, pq ele não estava performando e tal, precisava jogar a culpa em cima de outra pessoa. E aí vc começa a olhar esses jogos psicológicos, é cada um defendendo seu silo, e a maneira, às vezes, de eu defender o meu é atacando o seu. Isso é muito comum no meio corporativo. E quem perde com tudo isso, na verdade: perde todo mundo, perde a liderança, o executivo, perde o mercado e perde principalmente a empresa, porque isso vai impactar a performance, a produtividade. Os resultados são feitos de pessoas.

Então, começou a rachar a equipe, ficou metade comigo e metade com ele. Quando começou esse negócio, eu disse Daniel, tem um negócio aqui acontecendo, tá complicado e acho que eu vou ter que demitir esse cara. E eu tinha tipo 7, 8 meses lá. O Daniel respondeu: então, eu tenho uma coisa pra te contar: eu estou saindo! Como assim, vc não ia sair daqui a dois anos e meio! Então, teve uma mudança aqui e tal… Aí eu pensei: fodeu! Como eu vou perder o cara de todas as tratégias, meu ponto de tudo: de segurança, de troca e de força e de repente… a minha relação com o chefe dele era praticamente nula.

Aí, depois do jogo do mundial, sentamos para conversar eu, o Daniel e o Gestor dele. Ele falou, olha, eu não vou colocar outro gestor ainda, mas eu não vou te promover como diretor, vc ainda não está preparado pra isso. Pra mim isso foi uma premiação porque eu não queria um novo gestor que poderia trazer toda uma mudança de escopo, e ao mesmo tempo, eu não queria ser premiado como diretor por um trabalho que eu não achava que estava sendo completo. 2 anos e meio era um bom tempo para preparar alguém, mas 7 meses não. Se eu tivesse performado nos 3, 4 primeiros meses como eu tinha performado nos seguintes, com certeza eu teria sido promovido como diretor e eu estaria achando que estava muito preparado para isso. Os resultados era sempre o que mandava: a vida do comercial era sempre muito objetivada. Ficou dessa maneira e esse cara começou a chamar o meu pupilo, o VP pra sala dele e começou a criar umas estratégias e um jogo. Aí as coisas começaram a ficar mais complexas. Resumindo: foi super desgastante, uma experiência super complicada, começou um choque de nervos, de eu falar pra equipe: Olha, vcs não estão batendo metas, nós vamos trabalhar aqui no final do ano, não vai ter recesso: Não, eu já fechei uma viagem e eu vou (chegou a esse âmbito). Bom, eu não posso te proibir, eu só estou te avisando que não é para fazer, que não é para acontecer. Não, mas eu não quero saber (nesse nível de enfrentamento). E na volta, esse cara foi demitido e o ficou maluco, pq na cabeça dele eu não tinha esse poder de demiti-lo. E eu tinha. A coisa começou a virar um enfrentamento, um desgaste. Eu percebi também que, quando eu fui tomando as medidas, primeiro, eu também estava muito “ali”, eu procurava vender a ideia para o Daniel e ele não estava muito preocupado em formar, tipo, já estava mais fora do que dentro. Desde o momento que eu entrei ele já estava com o negócio dele. E sem julgamento… Então, o que acabou acontecendo foi que chegou a um ponto de desgaste tal, quando eu ia completar 1 ano, que eu liguei pro Daniel, que estava oficialmente saindo, e falei, cara vamos marcar (25 de janeiro de 2011 ou 2012). Aí eu falei: ou ele me dá autonomia para remontar essa equipe, e a gente vai sofrer um pouco, ou ele coloca outro gestor e toca da maneira que ele quiser. Hoje eu estou sem autonomia, uma metade fica comigo e a outra metade fica ali, criando resistência. Aí quando eu demiti o cara que saiu de férias, ele resistia muito. No dia 26 de janeiro quando eu fui ter a conversa com esse VP, meu email já amanheceu cortado. Eu tinha uma reunião logo cedo. Eu sentei com ele e disse cara, meu email foi cortado, eu ia te chamar para te falar que ou vc me dava autonomia para mudar meu time e tomar as medidas necessárias, ou vc coloca outro gestor. Eu estou entendendo que antes de eu fazer essa proposta vc já tomou a sua decisão. É Gabriel, então, porque ficou insustentável e tal. E teve um contexto importante: uma pessoa da minha equipe resolveu sair. Por outros motivos, ela resolveu ir para o Rio de Janeiro, pq era carioca e tal, mas para ele, no contexto, ele falou até o time dele está saindo. E para mim, então, ali foi um ponto muito difĩcil. Caiu o chão, mas “conta comigo para o que vc precisar” e para pagar foi um parto e tal… E isso foi uma pancada na cabeça, vc sai perdido: e agora, como é: E então eu pensei: ok, o Daniel está montando o negócio dele, vamos junto. Na minha cabeça, muito vaidoso e supervalorizado nisso tudo e pensei: quero entrar como sócio do Daniel nesse negócio e de repente… peraí. O negócio novo já tinha outros sócios. E hoje eu vejo quão ingênuo, quão cru eu estava, por uma série de questões. Na minha cabeça eu estava muito pronto, por conta de todo esse histórico.

Isso cruzou com a minha vida pessoal. Eu tinha conhecido a minha ex-esposa no momento da Trip, ou seja, no momento que estava tudo bem. Pois bem, muitas festas, muitas viagem, fomos para a Europa, tinha todo um contexto de vida que batia com a dela. Quando começou todo esse negócio, começou a balançar.

E aí, depois de 6 meses eu abri a minha primeira empresa: a For Insigth. Fiquei 6 meses esperando pra ver o que ia acontecer até que eu falei eu preciso navegar por mim mesmo. Eu tinha 30 anos quando eu fui demitido, se isso fosse com 60, como seria: Com uma vida toda montada, com responsabilidades… acho que me deu um sinal amarelo. Começou de novo a cair em mim a vida como ela é. Cara, o que eu estou construindo: Tudo que eu queria, de uma certa forma, eu conseguia, até então. E foi um questionamento num âmbito maior, da minha vida, como pessoa, como tudo. Inclusive, até das minhas relações porque eu percebi que ninguém vinha atrás de mim. É assim, quando vc tem a pessoa jurídica muito forte, vc é o cara. Quando vc perde aquela pessoa, vc não é mais o cara. E aí, óbvio, quem veio atrás de mim foram os amigos que eu comecei a ter, pessoalmente falando, eu misturava muito quem eram os amigos e quem eram os colegas. Para mim, os caras do mercado eram amigos também. E aí, quando começou a separar de novo o joio do trigo, porque os amigos continuaram me procurando, mesmo sem a pessoa jurídica, foram os que eu continuei nutrindo e hoje o meu círculo de amigos é extremamente seleto e aquilo trouxe um aprendizado muito grande para mim num âmbito maior.

Dali eu fui abrir a minha empresa, comecei num negócio que não era… isso tb ẽ uma coisa importante: eu queria construir um legado, um business que tivesse um valor, um negócio que não fosse só para pagar a minha conta do mês, eu queria uma empresa que tivesse um valor e que eu pudesse dedicar muito pra aquilo, para não passar por aquela situação que eu vivenciei de que, de repente, vc perde o chão, perde tudo. Existe um grande medo: vou ser demitido. Aparentemente uma coisa muito distante… mas acho que muitos empregados tem isso: essa sensação de que quando é demitido vc morreu, eu te matei, sensação de uma morte, um luto, um falecimento, e não de um encerramento de um ciclo, não de uma coisa natural, muitas vezes. Hoje eu vejo uma demissão como o encerramento de um ciclo, vamos entender porque tudo aconteceu. Só que dentro, com todas as emoções, era uma morte, a validação de um fracasso: vc é um fracassado, vc é um perdedor… tem várias questões psicológicas que eu imagino que as pessoas sintam: ou vc é o cara que é bom, ou vc é o cara que foi demitido, que foi descartado, que não é bom.

Quando eu comecei essa jornada, eu montei uma empresa de Live Marketing, que é marketing promocional, uma derivação da publicidade. Porque eu percebi que tinha alguns amigos meus, clientes, que tinham uma demanda em relação a isso. E que era um negócio que não dependia de grandes investimentos, o que era importante, porque eu queimei a minha reserva toda durante aquele período de quase 6 meses. E aí quando eu fui abrir a minha empresa eu fui ter um cliente que era um amigo meu, uma pessoa de confiança e eu comecei a fazer um trabalhinho com ele, pequenino, dois, três, fiz em Floripa, Fortaleza… E, de repente, a empresa começa a mostrar potencial de faturar 1 milhão já no próximo ano. Eu sempre tive um lance de captar muito rapidamente uma oportunidade e como a gente desenha isso e com legitimidade aprende como isso funciona, operar isso, como margem de lucro e tal. E, obviamente, eu comecei a ter a minha equipe e, eu ainda tinha aquele modelo muito forte de como trabalhar, o modelo da Band, que era a minha escola.

E, cruzando com a minha vida pessoal, meu casamento começou a degringolar nesses 6 meses. Eu cheguei a terminar a minha relação e quando eu consegui esse cliente, coincidiu duas coisas: eu consegui esse cliente e o Daniel me convidar para ser o diretor comercial da empresa dele. E, por acaso, a gente estava no mesmo condomínio, a minha empresa estava no mesmo local que a dele. A oferta era ganhar um fixo, como eu ganhava na Band, de ter a minha equipe… e eu estava começando o trabalho com esse cliente. E neste momento eu voltei com a minha ex. Parecia que, se no profissional as coisas estavam bem, no pessoal também estava.

Aí eu pensei: eu não posso perder essa oportunidade. eu sei que eu estou começando um negócio, mas é uma super oportunidade porque é com o Daniel, não era qualquer pessoa que estava me chamando, era um cara que eu tinha uma história, um respeito muito grande. Eu disse: eu vou topar, desde que vc tope eu tocar em paralelo a minha empresa, eu tenho esse cliente, que é uma coisa pequena. ele concordou com essa condição e começamos a trabalhar. Um pouco aqui, um pouco ali, como o condomínio era o mesmo. Depois de 1 mês e meio, 2 meses ele me chamou e disse: “putz, cara, preciso te falar uma coisa…” e eu tentando achar uma equipe, a montar e tal… “Então, acho que não vai dar pra gente trabalhar juntos…, porque algumas pessoas do mercado estão falando isso e aquilo e acho que a sua imagem ficou um pouco desgastada, com toda essa situação de sair da Band. Pra mim, foi mais um soco no queixo, ainda mais dele: agora que eu estava me refazendo, vc me convida pra um negócio e depois de 1 mês e meio vc me demite. Então, emocionalmente, pra mim, foi muito difícil, foi um baque muito grande. Mas teve uns ensinamentos muito importantes: o como a gente tende a colocar em uma figura externa uma referência de uma bandeira, uma referência de alguém que vc tem que ser igual. Como a gente tem uma autoestima tão baixa, um autoconhecimento tão baixo no sentido de que eu tenho que buscar o reconhecimento daquela pessoa. Se aquela pessoa me falar que está tudo bem, então tudo bem. Se ela falar que que não, então… E aquele momento foi muito pesado porque eu percebi que esta situação não é sadia, ninguém é aquele Deus. E vc acaba projetando muito as coisas pelo nome no mercado, pelas coisas e. cara, de novo: uma coisa é uma coisa, outra é outra. Essa pessoa tem características interessantes, mas não pode colocá-la como um ser superior. hoje eu vejo que o aval dele tinha um peso muito grande, ele era um cara que todo mundo dizia: “nossa, o Daniel te adora” e isso vindo das pessoas do mercado tinha uma força muito grande, não era qualquer pessoa, era esse cara. Tirando um pouco da minha história, do meu aprendizado, eu acho que isso é muito comum no meio, da pessoa colocar ver essa outra como um amigo, um pai, um mentor. Hoje, para mim, é muito claro que isso é um jogo, uma estratégia, onde os movimentos são pensados. Naquele momento o Daniel percebeu que aquilo não seria legal para os negócios dele e eu vi que não foi só dele, tinha o sócio, o irmão… Só que nesse ponto ele tinha que ser frio o suficiente: cara, eu gosto de vc, mas não mando sozinho na empresa e a decisão vai ser assim. Então, aquilo pra mim teve um baque muito forte, aí eu mergulhei na minha empresa, fechei com esse cliente um segundo trabalho, terceiro, quarto… e eu comecei a me apoiar muito forte nesse cliente e começamos a desenvolver. De novo, não foi olhando um mercado, uma estratégia. Foi assim: eu tenho esse cara, essa oportunidade. como que eu pego isso com unhas e dentes? Não dependo de grandes investimentos a curto prazo, não tem que comprar maquinário, eu tb não tinha capital.

A empresa desse cliente era a maior importadora de tabaco do país, fora cigarro. Vendia muito narguile, cigarrilha etc. E eu fazia as ações promocionais dele. ele estava lançando um produto novo, que era uma seda, concorrente da Smoking, que era a mais famosa no mercado. A atuação era nacional, a rede de distribuição era muito forte. A empresa já era do pai dele, estava há muito tempo. com acesso a distribuidoras do país todo. Então ele começou a colocar outros produtos e tal. E era um cara muito amigo, que continua sendo muito amigo até hoje. Só que o que começou a acontecer? Uma dependência muito grande, novamente. Eu queria pegar outros clientes, mas o mercado era muito prostituído, todo mundo queria preço e não era o meu mercado. Era uma derivação da publicidade, mas não era o meu mercado, eram outros players. Não tinha como eu utilizar a rede que eu já tinha construído, porque eram serviços totalmente diferentes… Então, chegou um ponto em que a gente tinha um plano de aprovação para faturar 1 milhão, ele chegou e disse: tem uma questão de legislação que não vai mais poder vender tabaco com sabor. Tinha uma conversa de que ia entrar a lei, e acabou não entrando. E, com isso, 70% do nosso faturamento vai virar pó. Então, acendeu a luz amarela, a gente está cortando tudo e mais um pouco e as ações promocionais não eram o core business do cara. Então, tudo vai ter que ser cortado, estou te avisando com antecedência, vou te manter mais uns dois meses e vc vê como se organiza. Ele foi muito honesto.

E aí a casa caiu de novo. Porque eu percebi que a minha relação era com ele, não uma relação de mercado, de estratégia. E isso não estava legal. De novo voltou aquele desejo de abrir a empresa para ter um negócio de valor. Meu negócio não tem uma grande percepção de valor, meu negócio é meio um commodity. Foi então que eu comecei a estudar tecnologia, adentrar no mundo da tecnologia. Na época estava com realidade aumentada, ID, como tem hj o Pokemon… mas era uma coisa muito embrionária no país, eu comecei realmente a me dedicar, eu precisava entender o que estava acontecendo. Eu preciso sair do operacional, do tático, e preciso entrar para o cunho estratégico, eu preciso entender algumas tendências.

Eu fiz uma readequação da minha empresa para o core business, então assim, eu deixei de ser uma empresa de marketing promocional pura para ser uma empresa de Branding Experience. Ou seja, ajudar marcas a potencializar suas experiências com tecnologia. foi quase que um rebranding da mesma marca. Aí eu demiti funcionário, porque eu não tinha receita, fui enxugando os custos de todas as formas que eu podia. E também, até como empreendedor de primeira viagem, que tinha muito do corporativo, a primeira coisa que eu fiz quando eu fui abrir a minha empresa foi abrir um escritório. Vc já cria uma infraestrutura de custo… Porque eu vim com a cabeça de lá… O meio corporativo, como a gente é educado, é muito errado, pq a gente vive num mundo muito irreal. A gente não tem noção, por exemplo, de quais são as leis, jurídicas, qual é o processo contábil, como funciona o jogo? Nós estamos em uma sociedade que têm regras. Quais são essas regras? Como empregado, a gente entra e eu, por exemplo, cuido dessa caixinha, então eu vou fazer essa caixinha e eu quero crescer rápido, ganhar bônus, mas vc não enxerga o todo, não enxerga o organismo vivo chamado empresa. Muito menos que se relaciona com outros, como gere. Vc não tem essa maturidade. E eu acho que hj é fundamental vc pegar as crianças desde pequenas e, claro em uma linguagem adequada, mas trazer isso: o que é uma gestão de pessoas, uma gestão financeira, habilidades, autoconhecimento, inteligência emocional, enfim.

Então eu comecei a estudar essa parte de tecnologia, a frequentar eventos, a aprender, ter parceiros extremamente competentes nesta área e eu falei: cara, eu vou voltar a estabelecer conexão com o mercado que eu tinha, com as agências e tudo mais, levando os projetos de brand experience. Porque tem todo um caminho, eu estou falando de inovação, de tendências… então comecei a voltar para eles. E como eles já me conheciam um pouco por esse lado de inovação, de querer fazer coisas diferentes, na minha cabeça faz muito sentido… O que começou a acontecer é que eu comecei a levar muitos projetos. Vai ter uma campanha com o neymar, show de bola… Como que a gente faz esse projeto? Vamos fazer assim e assado… e levava o projeto para as agências.

Aí eu comecei a perceber que eles pegavam as nossas ideias e não faziam, necessariamente, com a gente. E eu tinha um modelo de negócio muito frágil. Porque, na verdade, eu era uma agência. eu tinha fornecedores, eu não tinha a matéria-prima, eu tinha que terceirizar isso. Tem a agência de propaganda, aí tinha eu, que era uma segunda agência… e eu tinha o meu fornecedor de inteligência. Então, eu acabava sendo um intermediário, eu acabava encarecendo o processo. E eles estavam encurtando esse processo. Aí, de novo, eu percebi que o que eu estava estudando era muito interessante, que tinha uma tendência… tanto que ó, tem o Pokemon, o facebook comprou uma empresa de realidade aumentada. Aquilo que eu estava estudando tinha muito sentido. Só que eu não era um player com o conhecimento da matéria-prima. O que eu fazia era bolar a inteligência, eu acabava tendo o papel de agência só que no final, aquilo, como negócio, não era sustentável. Nesse processo, eu conheci, comecei a estudar Design Thinking. Foi no começo de 2014, eu já estava como empresa, praticamente parada em faturamento, começando a enfrentar dificuldades financeiras seríssimas, minha relação pessoal estava péssima. Porque ela queria ter vida social, e eu estava vivenciando uma batalha profissional, de crescimento.... que eu não estava a fim de ir para festa no fim de semana, eu não estava com cabeça… então começou a ter uma incompatibilidade muito grande nesse sentido. Também teve a questão financeira, era uma pessoa que a família tinha muita grana, começou a ter um jogo de poder e muitos desgastes. Comecei esse processo e no primeiro dia eu lembro que parece que veio uma luz assim: achei! Primeira aula falando de inovação, ligada à pessoas, não a tecnologia.

Foram 6 meses na escola de Design Thinking, e aí começou um processo… que eu digo que ali começou o meu processo sabático, que eu falo na minha palestra. Onde realmente eu comecei a… e não era um curso pra mim, tudo o que eu aprendia li eu aplicava com projetos, na realidade, levava para as agências, comecei a aplicar na minha vida e ali começou a colaboração, empatia, experimentação, fazer e errar, projetos no âmbito de como repensar a experiência de comprar no supermercado, por exemplo. E aí a gente ia a campo, e falava: quem são os stakeholders e eu, junto com engenheiros, junto com estudantes, pessoas que, teoricamente, eu nunca iria trabalhar junto e num tema que eu não era expert, pq eu nunca trabalhei com supermercados.. Então, começa a te levar para uma zona de desconforto muito grande e aí vc começa a interiorizar esta investigação, como cada um pensa, modelar como cada um pensa… cara isso tem uma puta oportunidade de ir pra frente, isso é muito poderoso. Comecei a resgatar minha memória de criatividade violentíssima. Falei: cara, eu sou muito criativo… e meu dia a dia estimulava zero a minha criatividade. O máximo era criar um projeto ou outro, mas a não era o meu dia a dia. Aí eu tive um módulo de empatia com o Wellington Nogueira, do Doutores da Alegria, que foi muito legal. Aí eu comecei a fazer o curso de ciência das redes, que fala da velocidade do padrão de interação, com caras extremamente técnicos, cientistas… que era o Oswaldo Oliveira e o Augusto de Franco. Comecei a fazer um curso de business design também. Foi uma imersão muito grande e tudo aquilo teve pra mim muito sentido: colaboração, experimentação, empatia e tal.

E aí eu comecei a falar com algumas pessoas para fazer um grupo de trabalho em paralelo, porque eu percebi que algumas pessoas também estavam tocadas. E minha ex estava nesse grupo… Resumo da ópera: nós éramos em 6 pessoas, vamos ter uma empresa, começamos a dar nome para a empresa e tal… ainda de maneira muito embrionária e muito pela emoção, pela intensidade do processo de desconstrução. E aí, nisso, eu tive uma crise de ansiedade, crise de pânico, no meio de um bloco de carnaval, que eu não queria estar. E logo na sequência, depois de 2 meses, eu me separei, de uma maneira bastante forte, bastante traumática, definitiva, agressiva. Com 34 anos me vi perdendo a minha casa, pq minha ex foi comprando a minha quota do apartamento aos poucos até um dia ela chegar a me convidar a me retirar da casa de madrugada. Então… o processo foi muito difícil, assim por tudo que eu tinha conquistado, né? De repente vc se vê num momento assim, se descobrindo… aí os sócios olhavam pra mim e falavam… hmmm não vai dar pra gente continuar. Isso foi 30 de abril de 2014. Como eu já vinha falando desse negócio do Design thinking, da inovação, eu falei: eu preciso me apoiar em alguma coisa. Eu preciso me apoiar nesse negócio, eu vou formar a primeira turma de ? de tudo o que vivenciei de melhor, eu quero lançar uma turma com uma vivência muito intensa, muito rápida, para promover essa mudança de lente que eu tive num período muito maior. E ali, então, em junho de 2014, 5 dias antes da Copa do Mundo, eu criei, na Vila Madalena, o Primeiro Design Thinking Weekend, que foi quando eu coloquei como Empodere-se. Eu já vinha trabalhando o nome Empodere-se no curso do Oswaldo Oliveira, das redes e tal.. e eu falei: eu vou lançar a primeira turma, eu acredito que isso ẽ do cacete! Tem uma formatação, porque, até então, eu estive vivenciando uma jornada muito longa, eu fui o primeiro cara no Brasil a compactar a jornada do Design Thinking em dois dias e meio, de uma maneira muito rápida. Depois a Escola de Design Thinking lançou o Design Thinking Experience, depois da gente. E aí eu fiz a primeira turma, uma turma pequena. E como eu captei esses alunos: Porque eu já vinha falando isso na minha rede há muito tempo, então as pessoas estavam curiosas pra saber que raio de… confiavam em mim de alguma maneira. Vamos fazer, então vamos fazer. E fiz a primeira turma. E aí, o feedback foi muito legal, foi espetacular. Até me emocionei, até chorei no final, de tão… porque, chegou num processo de vc se questionar tanto, vc está louco, já está enfrentando tantas batalhas que eu acho que a maioria das pessoas já tinha voltado para um emprego, vou trabalhar de alguma maneira, porque se eu trabalhar e tiver meu dinheiro para receber, eu vou ter como pagar as minhas contas e eu meio que organizo a minha vida de uma maneira convencional. E eu estava realmente buscando… agora que eu descobri o que eu gosto, o que eu sou bom e que eu acho que isso tem potencial para muita gente, eu preciso formatar isso num produto.

E eu lancei a primeira turma, foi a primeira vez que a gente fez uma vivência, como uma jornada totalmente remodelada do que eu tinha aprendido. Meu curso já tinha acabado e as pessoas, em geral, falavam: mas como que vc vai ensinar uma coisa que vc acabou de aprender, vc não é um doutor… tinham muitos questionamentos. Outros falavam: mas vc vai virar professor, nessa altura da sua vida: O mundo vai querer que vc mantenha a mesma proposta de valor que vc até então tinha, porque, a medida que vc força uma mudança e vc comunica isso para o mundo, vc gera desconforto nas pessoas. Tipo assim, como vc vai fazer uma coisa totalmente diferente: Isso força a pessoa a olhar pra ela mesma. Eu percebi muito forte isso, de uma forma geral. Mas como que vc vai fazer isso: Tinha um incômodo que, na verdade, não era comigo, é porque a minha mudança estava provocando uma mudança nela tb. Tipo, se vc tá fazendo, eu não poderia fazer alguma coisa parecida: Será que eu estou feliz com a forma como eu estou fazendo: porque, em geral, as pessoas iam fazendo by the book… e eu acho que isso é muito fato: quando alguém fala: eu quero fazer uma coisa diferente, em geral, no seu entorno, e isso não é porque as pessoas não te querem bem  ou não gostam de vc, é pq vc promove um desconforto grande nelas, pq elas têm que refletir um pouquinho também essa sua mudança, o quanto que impacta a vida delas. E eu fiz a primeira turma e foi muito legal, o feedback foi muito intenso, o processo foi muito rico e dali eu tinha certeza que eu podia seguir, que eu tinha alguma coisa, um produto… Essa primeira turma, de 16 pessoas, foi assim: a gente fez um módulo numa segunda à noite, um módulo numa terça à noite, um módulo na quinta e um fim de semana inteiro, foi um pouquinho mais estendido. Aí, para o segundo, eu já compactei tudo para um fim de semana, eu entendi que para escalar isso, se eu fosse levar para outras cidades, ia ficar a semana inteira em outra cidade: Então, eu tinha que pegar um pouquinho do que eu tinha tido nessas vivências, encurtado e conectado em uma jornada começando na sexta-feira à noite. Então, era sexta-feira à noite, que não tinha, sábado e domingo o dia todo. Eu estendia um pouquinho o sábado e o domingo e eu tinha que compactar no final de semana, porque eu chegava no fim de semana, dava o curso e saía na segunda.

E aí foi um processo muito interessante. E aí, de novo, eu fui modelar a minha empresa sem muito conhecimento de business, de gestão de pessoas, foi como um processo de autodescoberta. E aí, eu tinha alguns mentores, que era o Oswaldo Oliveira, que coordenava o processo de ciência das redes que é um negócio que, assim, vc não pode ter hierarquia, é uma ruptura absurda ao modelo que a gente tem hoje, uma coisa totalmente absurda. E ele tinha um curso que se chamava Empreender-se, que eu fazia e tal e eu era o maluco da turma, o que ele falava eu pensava, eu vou fazer: e eu comecei a testar tudo o que eu aprendia na prática, e eu comecei a ver que o modelo não funcionava, o cara não faturava, não acontecia. Porque ele falava: isso é receita pontual, precisa ir para a receita recorrente. Aí eu abri um projeto chamado Só Jornadas, que dava assessoria para pessoas do que eu fazia e que cada um pagava o que queria, colaborativa… Então eu fui realmente testando os modelos muito diferentes e fui me ferrando absurdamente. Até o momento que eu percebi que esse cara não podia ser um mentor. Chegou num momento que ele falou: cara, se vc tiver outro caminho, faz vc, porque eu não sei mais como te ajudar. Aí eu percebi que ele era um professor… de um método, conceitualmente muito interessante, mas que a aplicação prática daquilo era uma coisa muito longe da realidade. E ele estimulando pessoas de empresas daquela maneira e, de repente, muita gente se ferrando.

E aí teve um parêntese importante: quando eu me separei, eu fui para a casa dos meus pais. De novo, era a minha segunda passagem, só que foi por um curto espaço de tempo. E meus pais estavam num momento extremamente conturbado, brigando e tal… e eu estava indo sem uma receita definitiva e eu falei: não dá pra ficar aqui dentro… eu não tinha condições, emocionalmente falando de ficar naquele conflito… eu estava com 34 anos, fui morar numa casa colaborativa.

Tinha um negócio chamado Laboriosa 89 (Lab), que era um lugar que o Oswaldo criou, falando que as despesas aqui da casa, cada um paga o que acha que vale, o que pode e a gente vai sustentar esse negócio. E foi nesse ambiente que nasceu a Design Thinking Weekend. Essa casa ficava na Rua Laboriosa, na Vila Madalena, e foi uma casa onde tinha essa ideia de que a rede, pela percepção de valores, ia sustentar esse negócio. A casa não tinha um dono, mas inicialmente, o Osvaldo era o fundador desse projeto. Ele acreditava nisso, colocou uma grana, fechou o aluguel com o dono da casa por um tempo e falou: isso aqui eu seguro, se der errado, até aí eu seguro, acredito no poder da rede, que fala sobre a ação das redes, a descentralização, a percepção de valor. Virou um espaço extremamente rico, por um aspecto, mas totalmente caótico, porque não existiam regras. A regra era a seguinte: se vc chega num momento e faz alguma coisa que não foi bom, a gente cria uma regra a partir desse momento que não foi bom, socialmente falando. Era um negócio muito disruptivo da sociedade e virou a minha realidade naquele momento, porque era um ambiente onde tinham pessoas também buscando, e eu sabia no que eu era bom e eu comecei a fazer e, de novo, tentando trazer essa mentoria dele para os projetos.

E nesse período eu fui morar numa casa colaborativa: uma casa no Pacaembú, super grande, onde moravam 12 pessoas. Pessoas que hoje eu olho e falo assim, não tinham nada a ver comigo….pessoas muito ripongas, muito alternativas, com uma cultura… tinha as minhocas, as bacias… porque não podia gastar água, foi bem na época da crise da água, super sério…. tinham mil procedimentos ali onde a gente entrou e, conceitualmente para mim, eu estava muito aberto à experiência da colaboração. Eu cheguei nessa casa porque tinha alguém da Lab que conectou, eu estava buscando um lugar para morar e o preço era muito barato. Era como se fosse uma pensão, uma república, mas tinha um conceito enquanto casa. Enfim, eu fui pra lá e eu estava muito nesse espírito de colaboração e aquilo fez sentido naquele momento. Só que eu queria fazer foco no meu negócio, na minha empresa para crescer e as pessoas queriam viver aquilo como um meio de vida. Então, por exemplo, a gente está em 12, vamos contratar uma empregada para fazer as atividades e a gente racha em 12, essa era a vantagem, mas não! A gente tem que fazer as tarefas da casa: um tem que limpar o quintal, a gente tem que revezar e aí começou a dar choque também, porque eu não queria limpar o quintal, eu queria fazer a minha empresa acontecer. E começou a ter uns choques em termos de ideologia.

Foi um lugar que me acolheu naquele momento. Eu sou grato por cada fase da minha vida, eu acho que tudo tem uma experiência a ser vivida, tudo tem uma história. Essa história que eu estou contando hoje, a cabeça que o Gabriel de hoje, é graças a cada uma. E lá atrás, se eu tivesse escolhido a Nokia? Possivelmente a gente não estaria aqui conversando agora. São tantas variáveis que é até difícil mencionar. Foi um período difícil, se vc olhar como figura, porque mesmo tendo despesas relativamente baixas, eu estava num negócio que ainda não tinha consistência e eu tinha contas para pagar. Eu tinha um carro, ainda, naquele momento… que para mim era uma coisa não muito importante. Dessa experiência, de todo esse processo, o que foi positivo foi aprender o trabalho colaborativo na real, que tem que ser ganha-ganha, que tem que ser sustentável, que não adianta vc chegar e achar que tem que ser assim…

Desde o momento em que eu comecei a entrar no Design Thinking, um dos valores do processo é vc vivenciar a empatia. Se eu estou criando um projeto para essa pessoa, eu preciso entender a cabeça dessa pessoa, vc precisa ir a fundo. Eu comecei a praticar realmente os valores que é a empatia, que é vc realmente sentir o outro, entender como o outro sente aquilo, e que, então a gente possa fazer uma coisa que realmente é ganha-ganha; a experimentação: eu vou e faço. O feito é melhor do que o perfeito. A realização traz experiências, traz inputs e quanto mais rápido eu fizer um protótipo, um piloto, mais rápido eu vou aprender e eu vou poder corrigir para acertar. Mas óbvio, eu tenho que errar muito pequeno, se eu errar num projeto grande, eu vou ter perdido muito tempo e muito dinheiro.E, por fim, a colaboração: como a gente conecta as cabeças diferentes? Ao invés da gente ficar criando silos e combates, como a gente conecta para ser um negócio ganha-ganha, realmente. A gente não está um contra o outro. Quando eu olho para a empresa, tem as VPs (Vice presidente), cada um quer bater a sua meta e cada um odeia o outro. A cultura da Band sempre foi assim, os VPs se odiavam, era uma guerra interna. Então, o ambiente era totalmente hostil: “pô, vc viu que fulano faturou tal, por que que vc não faturou isso com a sua equipe? O cara faturou lá… e vc não está faturando por que?” Então eu vou ferrar aquele cara porque… esse era o ritmo da competição, que era muito comum no mercado corporativo.

Eu comecei a interiorizar esses modelos e fui buscar no extremo… “Minha vida virou um protótipo”. Porque tudo o que eu aprendi, eu falei: cara, eu vou colocar em prática, vamos fazer um teste. E eu usei a minha vida, em todos os sentidos, para testar. É o seguinte, tem uma casa colaborativa, com uma premissa e eu disse: Vamos testar… Eu tinha perdido tanta coisa, que não fazia mais sentido ter medo. Eu tinha perdido uma casa que eu amava, que a gente tinha construído juntos, Comprei esse apartamento e tinha reformado e tal… e eu fui perdendo da maneira mais dura possível, onde a pessoa foi comprando, comprando… e me deu o cartão vermelho. Então, se eu tinha perdido todo aquele poder, toda aquela… então começou a ter um nível de humildade muito grande, e vc começar realmente a olhar… perder o medo… eu tinha muito pouco a perder…, eu tinha o risco da perda e o risco do ganho… estava na casa dos meus pais, uma droga, não tinha como assumir um compromisso que eu não poderia bancar, dessas opções que eu tenho, que não eram muitas, essa me parece… e conceitualmente… vou morar numa república, não era a ideia de festas, de orgias, era um conceito. Eu fiquei 1 ano sem comer carne, foi um período em que eu era o protótipo. Eu sempre fui carnívoro e eu pensei: vou tentar, vou testar, ver como pode ser sem. Eu me abri muito para a minha zona de desconforto. O que é bom para vc? Será que eu preciso disso? Vou tentar fazer sem isso…. Pensando que, óbvio, isso pudesse me trazer alguma coisa de bom. Eu fui realmente. como se eu fosse desbravando a minha zona de desconforto e, de repente, como eu falo, vc vai ampliando seu repertório, vc vai começando a perceber que vc não precisa de uma coisa que acha que precisa… vc amplia sua zona. A gente tende a navegar num mundo conhecido e ficar aqui, pq isso é o conhecido, isso é o seguro. E aí o que eu fiz? comecei a expandir essa zona, me colocando em situações que eu não fazia antes. Acreditando em outros tipos de valores, tentando, errando demais, mas fazendo. e aprendendo e me ferrando… até que eu fui começando de novo a perceber de novo na Lab... o que eu estava buscando: prosperidade, estabilidade. E, olhando pro lado, quantas pessoas tem assim? Ninguém… não tinha… tinha pessoas sonhando, muita gente querendo buscar, fazer e enquanto eu estiver nesse ambiente eu não vou sair disso. Isso aqui virou uma bolha. No começo, era extremamente inovador, inspirador… vc aprende muito… a fazer cursos de alimentação, um monte de gente fazia cursos e pagava o quanto queria, era uma abundância de informação, de experiências, de pessoas diferentes, foi muito rico no início. Só que depois, pra vc se manter e, assim… aí o Oswaldo: quanto que vc quer ganhar por mês… alguns tinham plano de ganhar 3 mil. Ele disse: eu tenho plano de ganhar 15 mil. E vc, Gabriel? Eu tb quero ganhar 15 mil. Mas não é muito? Eu disse, não sei, é muito pa vc? Eu já ganhei 40 por mês, eu quero ganhar 15 hoje. Meta, eu quero ter esse objetivo pra mim, o nível do desafio… e pra mim, eu não queria enfrentá-lo, é porque eu queria chegar de novo ao patamar de ter uma vida boa. E as pessoas, a maioria… não, eu quero ganhar 3, 2 mil. Sem julgamentos, pra ela estava bom, talvez ela nunca tenha ganhado aquilo e pra ela era o máximo, mas pra mim, não. Então, teve vários processos onde eu comecei a ver que não é aqui.

í nesse meio período, quando eu fui fazer a terceira turma do Design Thinking Weekend, eu comecei a ser convidado para ser mentor na StartUp Weekend, em 2014. Meu movimento estava começando a … um movimentozinho, o que que está acontecendo? É um cara meio louco que está fazendo uma coisa meio diferente e tal, e as pessoas falam que o programa é legal e o Design Thinking estava muito no começo aqui no Brasil. e eu comecei a virar meio que um concorrente da Escola de Design Thinking. Ainda muito pequeno, com zero de budget, mas com uma ideologia muito fortes dos valores e tal. O que eu percebi também é que o dono, principalmente lá… era um business como qualquer outro. Tipo: ele ensinava uma coisa, mas na hora dele praticar, como business, não era bem assim. E teve um choque lá dentro, um pouco assim, da turma, sabe? E eu sou muito grato e tal, pq foi lá que eu aprendi e tudo bem. Então eu fui convidado para ser mentor na StartUp Weekend e eu disse: opa! Tem em vários lugares do mundo, é um fim de semana…. foi dali que eu resolvi compactar tudo num fim de semana, foi um insight que eu tive, foi um benchmarking que eu fiz de um outro programa que já estava mundialmente. E no que eu fui fazer como mentor, lá na Universidade de Juiz de Fora, eu conheci uma pessoa e disse: ó, tem o programa Design Thinking Weekend, vc não quer fazer? Ele disse: vamos ver e tal… e como eu sempre fui um bom comercial, eu consegui vender para a Universidade e fazer lá dentro o programa. então, vamos lá, vamos fazer a primeira turma fora de São Paulo. Eu já estava trazendo todo o mindset do Design Thinking pro negócio, experimenta, vai, faz… só não era o meu negócio, mas eu percebi que as minhas mentorias eram assim… “meu, caramba”! O grupo que eu pegava performava de maneira absurda, porque eu enxergava coisas de uma maneira tão clara, que as pessoas não enxergavam. Foi daí que eu disse vou fazer a turma de Design Thinking lá, que foi onde eu conheci a minha última ex-mulher, que eu me separei agora, no carnaval. Ela foi minha aluna nessa terceira turma. E aí foi onde eu pensei: finquei mais uma bandeira, fomos para outro estado, a turma tinha 90 e poucas pessoas, com ganhos pequeninhos, uma turma universitária, pagaram pouco, mas… eu estava fazendo de novo. aí eu voltei para um evento de StartUp, que é o Case da ABStartUps, e aí o pessoal já começando a conhecer a gente como Empodere-se: Pô, legal, tou conhecendo o trabalho de vcs e tal… e eu aqui, na minha pequenez começando a ganhar de novo algum tipo de reconhecimento, aprendendo… mas de uma maneira totalmente diferente.

Aí eu escrevi um artigo para a Start2P? tá lá o artigo e tal… então eu comecei a trabalhar essa parte de relacionamentos e aí foi um momento pessoal importante, onde eu conheci essa minha ex-mulher, uma pessoa extremamente acolhedora, que era tudo o que eu estava precisando no momento, não esqueça que eu tive uma crise de pânico no começo do ano… e foi um negócio muito forte, que mexe muito com o nosso senso de realidade. Então, foi um momento muito importante, onde eu tive um acolhimento, ela estava querendo sair de Minas, ir para um mundo maior… então casou! É muito louco, quando as pessoas estão assim, e muito rápido, é porque o que um está buscando é o que o outro pode oferecer e vice-versa. Então, puf! Isso conecta muito rápido, não tem certo, não tem errado, mas pra mim isso é muito rápido que essa conexão foi muito rápida, muito intensa. E aí ela veio pra cá e ela tinha um lado assim, como eu posso dizer, era muito bonita, meio Barbie, assim… E então ficou mais destoado a gente da casa, ainda. Quando ela voltou pra cá e tal, e fomos pra casa, era onde a gente morava e tinha um projeto e tal… E foi uma coisa assim, muito de paixão. E aí eu falei: a gente precisa mudar para uma casa nossa, porque isso aqui não dá… fazer uma coisa nossa. Só que ela era uma pessoa recém-formada em Design de interiores, super habilidosa, mas recém-formada em um mundo que ela não conhecia nada, aqui em São Paulo, uma pessoa super sonhadora, nunca tinha pago uma conta… Então muito legal, temos uma casa ou um open house… e acabou virando um casamento porque as famílias, a minha mãe acabou influenciando muito, as duas famílias se gostaram, porque eram pessoas de boa índole e falaram: meu, já pensaram em, de repente, formalizar isso, pode ser legal… E enfim, casamos formalmente e tal… e começou a vim um lado que era bacana, minha vida parecia que, de novo, estava prosperando e de uma maneira emocional e criando base…

Só que, de repente, meu, agora tem conta pra pagar, tem um monte de coisas. Eu sabia um monte de coisa legal, super bonita, mas… e daí? A empresa era muito jovem, e foi onde eu comecei a desenvolver muito o meu lado lógico, muito forte. Eu comecei a navegar por alguns lugares, trabalhar com gente bacana, por isso que eu falo que uma das minhas dicas é “tenha pessoas ao seu lado mais inteligentes que vc, pra vc aprender”... Então, eu descolei daquele mundo e fui para um outro mundo, comecei a navegar no WTC business club, em outros ambientes, onde eu comecei a navegar com gente e o que eu fazia, comecei a ver cada vez mais valor, fui fazer a minha quarta turma em maio. Então, eu fiquei até maio também… e fiz a quarta, a quinta, fomos fazendo o design thinking weekend, e ganhando cada vez um pouco mais de relevância. Só que, de novo óbvio, financeiramente, tudo muito difícil…. Chegou um momento que eu falei, cara, eu preciso começar a levar para o B2B. Eu tive uma experiência, minha primeira no B2B, no final de 2005 (?), sem receber nem um real, pelo WTC Business Club e foi uma experiência muito… de novo eu transitava muito bem no meio corporativo, tinha toda uma escola. Apesar de ter ficado todo esse tempo no mundo ripongo, no mundo colaborativo, que as pessoas são quase que antagônicas, se vc falar do corporativo pra lá… pessoas que se cruzarem para conversarem, elas não vão conversarem 5 minutos.

E aí, de repente, eu comecei a fazer um trabalho, só que, vamos relembrar, né… era 2015, já começamos a ter um problema, uma crise econômica complicada estabelecida.

Aí o ano de 2015 foi o ano que eu conheci o meu ex-sócio, o Maurício Queiroz, um arquiteto extremamente reconhecido na área de retail. Ele que fez a Etna no Brasil, ele que faz as lojas da Vivara, ele que faz lojas na Europa… eu comecei a conhecer muita gente bacana, interessante, muita gente via o impacto do trabalho que a gente fazia no Design thinking weekend, já na terceira, quarta, quinta, sexta, comecei a fazer em vários estados. Viajamos para Vitória, para Florianópolis, comecei a fazer muito… minha vida começou a virar trabalho. Só trabalhava, pq… eu precisava me sustentar e a gente ia, de novo, experimentando, fazendo e o nosso nome começou a ficar mais forte, a gente começou a se tornar reconhecido… Design Thinking, um dos precursores… e eu comecei a criar relações mais… com players mais legais. Quando o Maurício falou: putz, vamos conversar mais sobre isso e sondou a oportunidade de ser sócio… pra mim foi assim… cara...tipo um reconhecimento, um cara super senior no mercado, tal… queria ser meu sócio! De novo, vc começa a perceber o valor...e buscando, de novo, pessoas num nível… Aí fomos para o escritório dele, um escritório espetacular… Foi, de novo, um momento muito legal, poxa.. eu estou com uma pessoa legal, fomos para Nova Iorque, com a Empodere-se bancando. Aí fechamos o primeiro case, começamos a ter cases na B2B. eu comecei a conseguir vender pra uma empresa, para outra empresa.. grandes, sabe? tipo, Atlas Schindler, Amgen, que é farmacêutica. e eu percebi que uma pessoa que fazia o DTW tava na empresa, e nesta empresa, ela conectava com outras pessoas… “meu, eu fiz um negócio muito bacana, eu tenho que levar isso para dentro da empresa”. Então começou a ter uns movimentos orgânicos nesse sentido. Eu percebi que isso me traz aqui… e eu comecei a modelar o programa B2B. Só que, logo em janeiro a gente tinha ido para NY, com os líderes do varejo, foi uma ótima viagem pra networking, uma puta experiência espetacular… a gente fechou uma parceria… aí tínhamos uma PR, começamos a trabalhar a parceria com o Valor Econômico, a gente trouxe 8 ou 9 matérias para o VE publicar na parte de Inovação, cobrindo a Feira (qual feira?). Enfim, aí a gente começou a chamar jurados, teve Paola Carosella com a gente, teve a Chieko Aoki, tivemos líderes de UX do Itaú… aí começamos a navegar num mundo que a gente começou a ter valor. Apesar de, como faturamento, ainda ser muito irrisório, o nosso valor, como proposta de valor, estava começando a ser reconhecido, cada vez trazendo players fortes para próximo. Só que começou 2016, teve o impeachment em junho… então, o primeiro semestre de 2016, para negócios, foi um período terrível, muito travado, ninguém fazia nada, estava todo mundo congelado… enquanto isso não vai, o impeachment não vai e tal…

Então, foi um período de muito sofrimento e eu comecei a perceber, também, que o Maurício, esse meu ex-sócio, ele era um cara.. a gente se dava muito bem, trabalhava muito bem, criativo e tal… uma pessoa muito do bem… só que eu percebi, depois de quase 1 ano de relação, que ele não era um cara de business (NÃO VAI PRO LIVRO). ELE ERA MUITO TALENTOSO E TAL, MAS NUNCA TINHA PRECISADO IR LÁ VENDER…

Eu comecei a perceber que o meu negócio não era indicação, o meu negócio era vender, bater lata e eu estava num negócio super inovador, num formato que ninguém conhecia e como é que vende esse negócio? Então, tinha toda uma curva de aprendizado para conseguir vender… o boca a boca não ia me sustentar, ia demorar muito… e numa empresa, as curvas de vendas são longas, numa grande empresa e tal… e aí foi uma coisa puxando a outra e essa parceria com o Maurício começou a enfraquecer… A gente foi puxando o faturamento e vimos que TODOS os clientes foram meus… O peso do nome dele, ele era muito famoso no segmento dele, de arquitetura. No resto, ninguém conhecia o Maurício. E de novo aparece aquela coisa de se focar numa figura de autoridade, de impor… nossa, ele vai ser meu sócio! mercado: ôoo! Sócio, o Maurício? E óbvio que ele foi muito sedutor, me levou a vários eventos e me apresentou como sócio dele… só que, na prática, a gente começou a perceber que ele tinha duas empresas para tocar, a vida dele também não estava nada fácil. ele dedicava o máximo que ele conseguia, mas o máximo não era o suficiente. O perfil dele não era comercial.

O Maurício nunca entrou no contrato social da empresa, pq ele não queria misturar o score da empresa dele com a minha, pq quando se junta, o banco entende que… isso ia melhorar a Empodere-se e piorar a empresa dele. Ele também nunca colocou um real na empresa, ele entrou com o peso do nome e a carteira de clientes que ele tinha. Na minha cabeça, se ele trouxesse 2, 3 clientes, já estava ótimo… mas ele não trouxe nenhum.

Como sociedade financeira, para ambos, foi ruim. Tanto que essa relação terminou. Se não existe uma sustentabilidade financeira, não existe manutenção nessa relação, seja qual for. Pode ser casamento, sociedade, patrão-empregado… se não houver uma sustentabilidade para um padrão de negócio, uma possibilidade de ganha ganha financeira, essa relação vai terminar. Porque nós estamos matéria e nós precisamos materializar, senão vc vai ter que dedicar o seu tempo pra outra coisa que possa materializar. Simples assim. Então, quando eu concluí isso, eu já tinha um outro mentor e tal… eu falei: Maurício aqui estão os nossos clientes, eu fiz um balanço, mapa mental deles. vc contribuiu muito com o seu olhar estratégico, com o lance institucional da Empodere-se. Isso eu reconheço 100%, só que tudo foi pago com o dinheiro da Empodere-se e todos os clientes, sem exceção, fui que vendi. Então, eu acho que a gente tem que colocar os pingos nos is, não dá pra vc ter metade da empŕesa, como está hoje, e eu acho que vc tem que ter um percentual coerente com o seu papel: se o meu papel é um conselheiro, vc tem que ter um percentual coerente com isso e vc tem que entrar no contrato social da Empodere-se. Porque no final o risco financeiro era meu, o risco jurídico era meu, toda parte dos compromissos ele falava: não… é com o Gabriel, isso. Então, tinham trocas ricas, como caminhos, negócios… era um cara muito inteligente, que tem 12 anos a mais que eu, vivido… só que, de novo… eu vou apostar até a página 2 e na hora que eu cheguei com essa proposta, ele pensou: então, acho que é melhor a gente ficar como parceiro de negócios. E aí teve desdobramentos mais complexos. A Empodere-se tem que me pagar tanto de pró-labore nesse período e tal… ele estava ferrado de grana tb. Fui mexer com advogado, a gente fez umas mexidas aqui e ali, apaziguou, ainda não teve um desfecho 100%, mas eu ainda vou chamá-lo para fazer um acerto pontual da maneira que eu acho que é coerente no momento certo. Hoje existe um respeito mútuo, mas não existe mais uma relação. Chegou até a ficar meio tenso no final, pq a gente teve que chamar o advogado, levar por esse lado e tal. Ele quis tentar tb… um cara muito mais experiente como empreendedor do que eu, ele pensou: vou apertar, ver se consegue arrancar alguma coisa. Só que eu já estava num momento da minha vida onde já não é tão pessoal, sabe? O cara tá apertado, ele está ali, precisando… eu já comecei a entender que não é pessoal… a gente está jogando aqui um jogo, precisamos fazer o negócio acontecer, ele não está contra mim, não é porque ele não gosta de mim, é porque ele acha que merece isso e existe uma coisa chamada Legislação que, se vc não entender como ela funciona, vc está ferrado. Nós jogamos um jogo social e nós precisamos entender as regras do jogo e aprender a jogá-las. Ponto. Então, acho que aí entra tb uma questão de maturidade como empreendedor, onde vc vai entendendo o que é um balanço financeiro, um Habitdá (?) um PNL, o que é uma assessoria jurídica, pra te ajudar a tomar uma série de decisões, proteger marca, proteger isso, aquilo… enfim, vc começa a estudar, entender e precisa ter parceiros de confiança, que tenham preços coerentes com o seu momento. E isso eu fui aprendendo ao longo desse tempo. Então, quando ele falou isso pra mim foi até um alívio, porque se não eu ia ter que colocá-lo no quadro social, e eu achava que, sinceramente, aí a contribuição real dele seria menor ainda. Se com 50% ele tava mostrando esse interesse, essa atenção, com 5% ou 1% qual seria atenção que ele daria? Eu ia entregar um (?) da empresa pra ele e eu não sei se eu ia conseguir receber alguma coisa por isso. De novo, 2016 foi um período muito difícil, nesse contexto macro do Brasil. Se a gente estivesse vivenciando isso em 2012, eu tenho certeza que a gente ia crescer muito mais rápido, o mercado ia receber muito melhor, entendendo, óbvio, a maturidade, como esse ano passado fosse o de 2012.

Aí fui… parceria com o Cubo, fiz uma turma, duas, foquei mais no B2C de novo, onde eu vi que a rede do Cubo é uma rede extremamente rica, aqui na Vila Olímpia, comecei a constituir uma relação de confiança e tal. Só que chegou em um ponto que vi que fazer esse programa todo mês… tudo bem, a pessoa fala, eu não vou comprar esse mês, vou comprar no mês que vem… então… eu tentei fazer um segundo curso, mas aí eu percebi que, para quem fez o primeiro, o segundo foi não tão diferente. Quem faz o primeiro fala: uau! Quem faz o segundo fala ok! Porque eu não tinha tempo de mudar, eu já estava modelando o próximo curso… eu já estava girando um processo que eu falei...cara, não dá pra ficar montando vários cursos porque… enfim, eu estava tão imerso nas cobranças do dia a dia… Porque nesta saída do Maurício eu tinha dívidas para pagar com parceiros e eu tinha que operacionalizar, eu tinha que faturar de qualquer maneira. O modelo de B2C me deu faturamento, foi o que me sustentou nesse período… só que, como eu comecei a fazer com uma frequência muito forte, porque eu fui vendo que estávamos faturando, que foi legal, só que eu comecei a usar isso como estratégia para o meu negócio: se eu fizer isso todo mês, me garante uma receita mensal que eu preciso. Mas quem paga isso é o mercado, se eu começar a fazer todo mês e o mercado entende que tem todo mês, o que acontece? Naturalmente, deixa para o outro mês. As empresas começaram a comprar tickets, a gente começou a entrar num círculo virtuoso de novo. Estávamos perto do Cubo, cada vez players fortes perto da gente. quando aconteceu isso, eu fiquei um pouco perto do Cubo, mas não conseguia ficar direto lá, acabei trabalhando home office tb, trouxe a empresa para a minha casa, que eu morei aqui perto e foi onde eu comecei a fazer foco no B2B (ano passado). Eu tenho uma bagagem, o que a gente faz, a gente entrega um resultado fabuloso, eu sei disso, a gente já tinha feito 16 turmas, não foi pouco. A gente já tinha navegado em vários estados do Brasil. E eu já tive muitas palestras, a proposta que a gente entrega tem muito valor. Os feedbacks das pessoas: “pô, abri uma startup graças a DTW”.. Gabriel, muito obrigado… tive muitos feedbacks, muitos. Nosso inbox começou a pipocar muita coisa e eu ficava muito feliz com isso, como pessoa. Era essa a proposta de vida que eu queria, isso é Empoderar.

E o Empodere-se, como nome foi Empodere-se das suas potências, se descubra. Descubra a potência do seu negócio, descubra a potência como pessoa: quais são suas habilidades, vc vai ter que se conhecer, vai ter que se desconstruir para entender no que vc é bom, porque na sua potência, vc vai achar uma atividade que brilhe e, naturalmente, a sua luz vai vir à tona. Eu estou falando isso como um negócio, pode criar e modelar um ganha ganha ou como pessoa física, tou falando bem do conceitual do Empodere-se, era bem isso. Porque eu me empoderei, quando eu comecei o processo, eu falei: caraca! Eu comecei a perceber que eu era muito bom naquilo, e eu comecei a ver que aquilo… de novo: se no outro negócio do Business, vc vê que os outros business que eu criei não foi assim, foram oportunidades pontuais e eu fui tático no processo. O outro foi de fora pra dentro, eu fui olhar dentro do mercado… primeiro: eu tenho um player aqui que é meu cliente, vamos começar por aqui porque eu não tenho investimento, então vamos começar… aí deu o que deu. Aí o segundo, vamos olhar o mercado. Tem tendências, comecei a estudar mercado, tecnologia: a bola da vez, o que está acontecendo em Londres, Japão, comecei a estudar e falei: isso vai chegar no Brasil, então vamos começar a ver quem são os players fortes, fiz todo o mapeamento racional. O terceiro foi uma inovação. De novo, foi sempre uma inovação, mas a busca por um processo sensorial, de autoconhecimento, de autodescoberta, fiquei vários meses, fazendo vários projetos e vi que isso tinha muita chance de ir pra frente.

Voltando ao ano passado, eu fechei várias empresas muito importantes, eu fechei Raízen, que está fazendo fusão com a Shell, fechei a Saint Gobain. Olha como aconteceu com a Saint Gobain, eu tomei um café com o CDO - Chief Digital Office da Saint Gobain, que patrocina o Cubo, lá no Cubo e esse cara me indicou para falar com o RH. O RH, quando eu fui falar eu tinha acabado de fechar um projeto de treinees, tudo isso no começo de 2016. Fui falar com o RH e eles tinham acabado de fechar com DT, outra empresa… tal e tal. E esse cara foi jurado no nosso evento em novembro, o último do ano passado. Ele falou: cara, vai ter um negócio no Cubo amanhã, de DT, com a diretora de jurídico, que está querendo implementar inovação… Não vai ter consultorias, vai ser só vcs… não vai ter ganho, tá? Estou abrindo, só pra vc ver se vc pode contribuir. Eu falei: tô dentro! E eu fui lá e coordenei o processo da maneira mais humilde… e a percepção de valor foi muito alta. Nisso, o que aconteceu? Fechamos um projeto com o jurídico. Fechamos o projeto com a Raízen… Eu virei o ano falando: cara! A minha estratégia de focar no B2B… a gente já atende, a gente já tem cases, já tinha uma massa crítica de institucional, que dava uma credibilidade, viu… e uma entrega. Não era só venda, eu tinha uma entrega muito validada ao longo desse ano, desse tempo todo. No que virou o ano, a gente fechou o Trainees, com a saint Gobain, e eu já tinha fechado no ano passado a Atlas Schindler, e começamos a ter uns cases parrudos… E fechamos um super case, um programa que começou no começo de abril e vai até o ano que vem (confirmar datas), para acelerar projetos pelo mindset da empodere-se. E a gente tb teve um rebranding muito importante o ano passado. DT virou um commodity, todo mundo queria fazer o DT e acabou assim, Atlas Schindler, quando foi negociar comigo: ah, consultoria de DT… tá bom… virou commodity, chama um professor que fez uma aula, um cara que leu um livro e fala: ó… vou fazer DT. Como são técnicas que eles não sabem direito o que é… de novo, começou a prostituir mercado… eu falei, cara… e o feedback das pessoas que faziam o DT com a gente diziam: o DT de vcs é diferente, é muito diferente, nossa… vem jurado… e aí faz plano de negócio e tal… Aí eu falei: é óbvio, não é DT, só, puro. Eu conecto Business Design, eu conecto UX, eu conecto ciência das redes, eu conecto dinâmicas que eu aprendi com o Wellington, eu começo um processo, sempre com empresas no DW, chamando para o sensorial. Eu vou puxando dinâmicas com as pessoas, onde parece muito sério, só que as dinâmicas são totalmente assim, resgatando a memória da infância. E as pessoas começam a ficar meio sem graça… imagina, nós vamos fazer uma dança resgatando as nossas origens indígenas. Se fosse na Lab isso, era o dia a dia da turma, entendeu? Para todo mundo que não era o público da Lab, sejam executivos num DTW, sejam nas empresas, era muito estranho… imagina, os caras de TI fazendo dança da chuva… E eu falava: vamo lá, galera, quero ver… e puxava outra dinâmica que eu quero saber… vc vai se apresentar para o outro e dizer: que legal! Cada vez que vc fala alguma coisa: qual o seu nome? Que legal! E eu vou puxando várias dinâmicas fazendo com que as pessoas se conectem com pessoas (slogan da Nokia: connecting people - obs minha). E de repente elas começam: e aí, como foi pra vcs isso? Meu, foi muito legal, porque eu tive que fazer um negócio de confiança e eu não conhecia a pessoa. E a gente foi evoluindo essa relação… nossa, eu faço isso com os meus filhos, em casa, de repente me vi fazendo isso com vc, parece que eu já conheço vcs há muito tempo… e a gente começa a criar essa sinergia de pessoas e eu brinco: a gente pendura a nossa máscara, a nossa armadura corporativa, e se conecta como pessoas. Então, eu uso muito modelagens racionais, de vc trazer stakeholders distintos: TI, jurídico, SAC, cliente, todo mundo tem uma opinião relevante para resolver o problema da empresa. Só que eu trabalho com abordagens extremamente humanas, muito do “eu preciso resgatar o lance do humano”, somos pessoas, antes de tudo. E na hora que quebra o medo… eu estou podendo ser eu aqui, nesse instante, as pessoas se empolgam: vamos juntar, vamos lá, me conta, como que a gente pode resolver isso, peraí, vc tá falando uma linguagem de TI e tá falando um negócio que eu não entendi, me explica como é isso, essas siglas… porque cada um tem o seu mundo, nós tribalizamos e temos uma dificuldade enorme de entendermos o outro e enquanto a gente está com a nossa armadura, o que acontece? Eu não vou falar que eu não entendi o que vc falou… pq isso pega mal pra mim… Então… o nosso método acaba conectando pessoas pela sua essência e a gente quebra o medo de se colocar, de falar que tá difícil… e eu conecto backgrounds, experiências de cada um: o seu de TI, o meu de jurídico, o dele de mkt, o meu como cliente, vamos convergir? E de repente nasce um negócio muito animal, muito simples! Mas pq a gente não faz isso! E não basta só colocar junto, esse é o ponto. Ah, então vamos se unir os stakeholders… não é bem assim. Senão vira reunião de condomínio. Se não fizer essa quebra, essa ruptura comportamental, eu não vou conseguir ter o resultado, pq vai ficar o ego: é meu cliente que manda, meu cliente que está falando, não posso discutir com ele. Só que, naquele momento, a gente faz um nivelamento onde não tem hierarquia, todos os pontos de vista de vcs são relevantes, por isso vcs foram convidados para essa imersão. A gente faz de uma maneira onde todos são iguais, todos tem uma opinião igual em termos de importância. Então, vamos convergir, vamos somar, multiplicar… e aí vamos modelando quem são os stakeholders dominantes, eles vão validar com os diretores, com os outros clientes que não estão lá, eles vão aprendendo com os stakeholders. A curva de performance, a curva de aprendizagem deles é um negócio absurdo. E aí eu comecei a cruzar… a minha grande sacada foi: poxa, o meu projeto entrega resultado real, eu já tenho alguns cases, bacana… eu consigo vender, agora eu preciso fazer o que? Cruzar com os… da liderança. O cara quer crescer share, eu vou fazer um projeto lá com 24 meses. Quanto que cresceu? Cresceu tanto, qual foi o impacto disso? Hj eu estou mirando em empresas com mais de 1000 colaboradores porque, cada mexidinha de vírgula que a gente dá, estou falando de milhões. O que eu cobro hoje, é infinitamente menor. Então, assim… a nossa relação de troca fica muito perceptível e eu tive um grande insight ontem com uma pessoa, numa reunião, que falou: Vcs trabalham por resultado? Eu falei não… 100% não… com certeza não dá pra trabalhar com 100% de resultado, mas… eu posso chegar para a empresa e falar: eu tenho meu plano, custa tanto ou, se vc quiser, a gente pode entrar no risco com vcs, e eu quero um percentual do ganho, só temos que mapear isso de uma maneira muito bem, tem que ter um escritório advocatício aqui pra mim, pra entender todos os riscos do processo, mas porque? Se eu gerar 1 milhão pra esse cara de saving, e eu ganhar uma parte desse milhão, eu estou ganhando muito mais! E esse cara está se sentindo muito mais seguro em comprar comigo, porque eu estou mostrando pra ele que eu acredito no negócio. Se não der certo, eu estou ganhando muito menos do que o meu preço real.