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Empodere-se

Com todo aquele processo do ano passado, da dificuldade da venda comercial no B2B e tal, eu concluí que a gente precisa trabalhar o digital. Como eu aciono meus potenciais clientes? Comecei a estudar mais essa questão do inbound mkt, aí conheci a RD Station, a agente fez uma série de apostas com agências digitais que falavam que entregavam o inbound com os nossos DTW ano passado e eu comecei a perceber que elas vendiam, mas não entregavam. Eu tive muita experimentação, mas eu sabia que eu tinha que buscar uma coisa nova, uma maneira de vender que não dependesse exclusivamente de mim, principalmente pelo mercado. Aí comecei a estudar a Plataforma de lançamento do Erico Rocha, Gabriel Goffi, que fala de high stakes, de performa, ele é interessante para falar de benchmarking, fala de empoderamento, mas por outro lado.

Um dos meus sócios, que não me abandonou lá no início, me indicou para uma pessoa em Florianópolis, para falar de DT. E eu fui na Qi Network, fomos lá conhecer, eles vieram aqui, fizemos um projeto juntos, estreitamos o relacionamento. Eles vendem soluções do Google B2B, tem 30 funcionários. Hj eles são considerados uma empresa premiere, que são as 4 maiores empresas que vende soluções do B2B do Google no Brasil, estão num estágio de maturidade maior e tal… E nós percebemos que o que eu vendia tinha muito valor pra ele pq eu trabalhava muito o lado humano. E quando eu trabalhava isso, eu precisava, naturalmente, de algumas soluções de tecnologia, para solucionar meus problemas. E a gente percebeu uma sinergia muito grande. E eu comecei a aprender muito sobre inbound com eles. Eles foram o 3 cliente da RD station, eles tinham um histórico e cresceram através do inbound. A gente trabalhava com a Conexorama, que é uma agência e tal… aí eu comecei a fortalecer o time de conteúdo, eu preciso fortalecer essa parte, só que eu preciso ter uma base para poder fazer meus investimentos. Vou achar um parceiro e fechei no começo do ano essa parceria, indicada por eles. Fechei com a RD, com a Contentustools, as redatoras… a ideia era começar a trabalhar conteúdos, blogs que a gente vai nutrindo… primeiro despertando o interesse desse público, que eram gestores de RH, entregando um pouquinho mais de informação, case até a gente gerar um desejo pela compra ou que seja para a participação do evento, que é onde vai entrar um pouquinho minha estratégia de inbound, que é começar a captar esses caras: vc não quer ir para um evento? Para um público que é de líderes, para consumir informação que é de alta relevância. Depois que a pessoa fez o DTW, eu convido para o Business, ou já converte direto. Eu aprendi muito o que é o inbound, a linha, o que é na prática, pq eu entendia o conceito, mas não sabia como aplicar. E as agências que falavam que iam aplicar, faziam uma landing page e não convertia. E aí a gente começou a fazer vários eventos junto com a Qi Networking e eu comecei a aprender: o evento é um ponto, eu entrei como palestrante no evento, aí começou a reforçar a minha autoridade, aí gerou contatos interessantes, a própria Tigre, que a gente está namorando, veio de um evento desses em Joinville. Fomos para vários lugares e eu percebi que eu precisava criar o evento da Empodere-se, que é o Summit. Essa parceria está super forte, bacana, ainda sem troca financeira, mas com muita troca de aprendizado e a amizade entre eu e eles é de confiança. Admiro-os demais como profissionais e como empresa e eles me admiram como profissional e pelo o que a Empodere-se faz como trabalho. A gente tem construído parcerias muito mais sólidas, perenes, eu acredito muito nisso. Harpia Captor - Rick, tem me ajudado muito, mentor meu nos últimos 8, 10 meses e tem me auxiliado muito na tomada de decisões mais estratégicas, falando bem de uma questão financeira, pragmática. E uma das coisas que a Conexorama sugeriu foi que eu tivesse um vídeo de 1 minuto, que traduza o que a Empodere-se faz.

A gente tem algumas premissas: gerar alta performance e inovação, fomentar a atitude empreendedora e fortalecer a empatia entre stakeholders. Eu falo muito hoje de promover uma construção de uma cultura de inovação dentro da companhia. Eu acho que isso é muito importante, é um desafio. E é nisso que a gente é bom! É nisso que a gente consegue gerar um impacto. Óbvio, quando eu estou falando de uma companhia de 10, 20 mil colaboradores, isso não é rápido, mas eu eu tenho clareza de como, exatamente, a gente pode fazer isso.

Metodologia - método ganha ganha - cada vez focar no nosso método e a gente fez isso e todos os programas viraram… ano passado eu fiz um rebranding, com o lançamento do Google como parceiro nosso, usando as ferramentas do Google na fase de prototipagem, eu fiz um rebranding e disse: não é mais a DTW, agora é Empower Weekend, desde a última edição. Porque eu precisava sair do DT, enquanto eu não saísse dessa linha, eu seria só mais um. Tem milhões, eu viro commodity e a maneira que a gente faz é muito diferente, não é só isso.

Mapeei a jornada de aprendizado, nasceu em junho de 2014, primeira turma, validou, começamos a levar para vários lugares…. Ver apresentação.

Trip - um programa que vai ser lançado junto com a Harpya, que é, basicamente, levar uma comitiva de líderes executivos para lugares de maior inovação no mundo…

Esse grupo, da 11ª turma do Empower Weekend, teve o desafio de repensar a longevidade.

Primeira coisa, a gente treina as pessoas para enxergar problemas, sob as perspectivas dos stakeholders daqueles ecossistemas, dos atores. Então, quando eu pego a longevidade, eu vou querer entender o tema sob a visão de todos os players: um idoso, um geriatra… e aí a gente começa a entrar no que a gente chama de teoria da complexidade, pensamento sistêmico. Eu começo a perceber que esse pensamento é muito mais complexo do que eu imaginava. No Empower Weekend nós lançamos os desafios, que são de impacto social, complexos, pq eles vão conseguir facilmente acessar os stakeholders no final de semana. Diferente de uma empresa, onde eu tenho que mapear previamente esse ecossistema e convidá-los, porque, não tiver ecossistema, não adianta ficar criando possibilidades, eu preciso constatar a realidade. São problemas reais, atuais e a gente lança como ponto de partida pra eles. Todo o nosso processo de inovação nasce de um problema. Se uma empresa fala que não tem problemas ou que o seu problema já está encaminhado, eu não sei o que estamos fazendo ali. A nossa premissa é que parta de um problema.

Em geral, as pessoas tendem a querer resolver o problema já: já tenho a solução, todo mundo já tem a sua opinião muito bem formada. Nós somos formados para ter opiniões. Dentro de uma estrutura piramidal, corporativa… quando vc entra em uma empresa, como estagiário, por exemplo, como assistente… vc olha para os lados e vc vê os seus pares, que tb são estagiários. Aí vc olha pra cima e vê que tem menos vagas. E mais pra cima, menos vagas ainda, vai afunilando. E vc, dentro daquele ambiente, precisa ter sua opinião formada, pq se vc não estiver por dentro, atualizado, alguém vai te engolir… Tem um pouco disso que a gente foi criado, e aí vem um pouco dos pais, da forma como a gente foi criado e do ecossistema social, traz muito isso de ter uma opinião formada sobre tudo. E como a gente fala dessa área social, que vem nesse mundo pós-internet, onde todo mundo é mídia, todo mundo tem acesso a tudo, muito rápido, eu desempoderei muito aqueles caras que eram os gurus intocáveis.

A gente tinha uma era que era a agrária, depois a industrial, quando a gente começou a produzir em massa, ganhar excelência na linha de montagem… e eu tinha muitas pessoas poucas pensantes, que só precisavam repetir - porque se pensar ela me atrapalha na linha de montagem - e eu tinha nessa era a grande maioria que era não pensante, estimulada a não pensar, não refletir. Alguém, uma pequena parcela, já pensou em como fazer aquela coisa daquela forma. Depois tivemos a era do conhecimento, onde vc tinha que estudar. A entrega do capital intelectual começa a ter uma força e aí vc começa a ter muito mais profissões, e nasce a importância do título. Eu sou graduado em tal, pendurava o certificado, tinha um título que praticamente resolvia a sua vida. Era garantia de sucesso, difícil de conseguir, mas se conseguisse, resolvia a vida. E neste momento vc trazia os melhores currículos para aquele board, para tomar uma boa decisão, para acertar, fazer a empresa crescer. Esse era o raciocínio. Com a era social, mesmo eu tendo esse board, essas pessoas muito bem informadas, se eu deixar pra eles decidirem, hj o risco é muito grande. O risco, mesmo com toda a informação deles, pq tudo é muito veloz, é enorme e eu não posso ter essa margem de erro. É o momento onde o líder fala: eu sei que eu não sei, mas então eu preciso aprender com o ecossistema. E aí o nosso modelo entra como uma resposta para isso. o conhecimento já existe no ecossistema, está em cada um dos players, só que eles não se conversam, não convivem, cada um fica isolado no seu silo por uma série de competições internas. Com os clientes e parceiros, menos ainda. Em geral, as pessoas ficam dentro das suas empresas, fazendo suas atividades ao ponto de relembrar uma linha de montagem, só que no computador. É um reflexo daquele momento, a gente está repetindo os padrões de trabalho da era industrial. Só que a gente está entregando capital intelectual. A empresa quer cercear e controlar o funcionário com a mesma ideia de que vc vai produzir uma peça no fim do dia. Aqui não tem facebook, não tem youtube, isso quer dizer que o funcionário vai produzir melhor? Não necessariamente. As gestões são sempre por controle e não por entender que a entrega é de capital intelectual e como eu faço com ele produza ao máximo, a sua potência? Mas é um cara que, possivelmente, nem sabe no que ele é bom e nem porque está ali, fazendo algo que, certamente, tb não é bom. Mas ele não pode se expor, dizer que não é bom, então ele…

Está acontecendo uma grande implosão, uma grande desconstrução. Temos exemplos de empresas que onde pode levar os pets, os home offices, um espaço mais descontraído e agradável, horários diferentes… Mas tudo isso ainda é a pontinha do iceberg, nós ainda estamos iniciando esse processo. Tem muita transformação pela frente: nômades digitais, um monte de coisas, pq eu preciso entender a proposta de valor do que a gente faz. Na hora que eu entendo o que eu entrego, meu negócio existe para isso… será que as pessoas não podem trabalhar em outros lugares? Ou eu preciso contratar equipes daqui para fazer reuniões presenciais? Eu acho que não precisa, se funciona dessa forma. além disso, eu consigo um custo menor, o custo de vida de um local para outro é diferente, começa a olhar a proposta de valor desse colaborador. Eu acredito que muitas transformações estão acontecendo. Não existe uma fórmula, existe um pacto que esse ecossistema vai fazer, entendendo o cenário do seu segmento, por exemplo: eu trabalho com atendimento ao público. Vc vai ter que ter um horário para abrir, um horário para fechar.. tem que haver uma cocriação dessas regras sustentáveis e a gente vai ter que aprimorar isso constantemente, porque vão teer situações novas que a gente não tinha pensado anteriormente, até que a gente chega, depois de um tempo, e vê que temos uma boa prática. Só que, de novo, está tudo em transformação. Eu não acredito mais num modelo pronto, a gente vai sempre que estar aberto e flexibilizando, e entendendo uma situação real e dela, parametrizando e gerando uma transformação em termos de conduta para a organização. E as empresas que não entenderem essa constante transformação irão morrer! Não importa o tamanho delas, como exemplo temos a Kodak, a própria Nokia, Motorolla. Muitas empresas vão sucumbir, pq uma empresa é feita de pessoas. A própria Saint Gobain, o presidente viaja para o Vale do silício e percebe que eles tem que trazer esse mindset para cá. Como trazer? Aí entram as oportunidades para nós da Empodere-se. A gente consegue ajudar nesse processo de como fazer isso. Eles não sabem como fazer, mas entendem que não pode mais ser daquele jeito que era feito, não dá para usar a mesma cartilha como foi porque as transformações estão aí. As startups estão vindo com tudo, e porque ela tem tanta força? Porque elas são muito líquidas, elas se moldam muito rápido. O risco delas é muito grande. Ou realmente as áreas trabalham em conjunto e aprendem com os clientes - elas já estão olhando uma dor ? do cliente muito específica, eu não tenho como sobreviver se eu não acertar muito rápido. Tenho pouco tempo, diferente de uma organização, que tem o tempo deles, processos, burocracias. E eu sei que uma empresa de 30 mil funcionários não vai ter a mesma agilidade de uma empresa de 5, mas a gente precisa desconstruir e repensar essa burocracia pela causa, para eu conseguir ser mais produtivo e ágil, mesmo dentro de uma grande corporação.

A maneira de conseguir isso não é, necessariamente, treinando os colaboradores, eu acho que isso entra como uma forma. A minha conversa com o líder envolve Kpi, metas: crescer share, aumentar o índice de satisfação da minha área, aumentar produtividade na linha de montagem etc. Aquele líder tem uma meta a entregar. eu, partindo dessa meta, eu construo toda a minha linha de raciocínio. Normalmente, a meta é consequência, qual é a raiz, a proposta de valor? Onde começa a essência das ações que a gente vai construir para vc atingir essa marca? Então, a gente entende a proposta de valor do negócio dele, já é um exercício, porque nem sempre eles estão olhando pra isso, e daí a gente descobre quem participa deste desafio, para resolver esse problema pela raiz? É meu cliente, o ti, o marketing, o estagiário, a linha de montagem. Não adianta falar apenas com a liderança, acho que aí que está o grande barato da coisa: a aproximação da cadeia pelo problema. O meu problema é o que guia tudo. Com isso a gente faz uma imersão, nascem soluções extremamente interessantes e possíveis de serem implementadas, a gente refina essas soluções que nós trouxemos do ecossistema, escolhemos uma para começar impactando. Quando a gente começa, eu brinco que uma mudança de cultura é que nem um pingo d’água: ele pinga pequeno, mas pinga fundo e depois, em ondas, ele vai abrindo e contagiando positivamente o resto. Na hora que eu tenho um kpi, um líder que compra o projeto, a cadeia constrói essa solução, a gente desenha uma matriz de 2x2 que chama: impacto x complexidade. Eu quero começar pelo projeto de maior impacto e menor complexidade, pela percepção da liderança, de valor. E a gente vai provocando com perguntas: esse aqui tem muito mais impacto. Mas o que é impacto? É a relevância do projeto para resolver a sua dor. Vc enxerga que esse projeto vai atingir o objetivo dele se a gente levá-lo a diante? Não tenho certeza… então não vamos colocar esse esforço agora… para resolver as cópias da xerox, por exemplo, mas não foi tão relevante. Gastamos muito tempo para isso. Aí passamos a ser caros e não geramos saving. Definindo a matriz de um impacto x complexidade, a gente cria um comitê de inovação multidisciplinar, que participou da imersão. Aí eu já tenho um teor de engajamento altíssimo daquela equipe, porque, eu brinco, o filho é deles, eles criaram, e isso reflete no engajamento. A construção foi totalmente bottom up e aí eu vou acelerar esse processo onde eles vão ter as tarefas muito claras, o que eles tem que fazer, e a gente vai dando todo o suporte. É fundamental eles se sentirem suportados, pq falar: agora vc vai tocar o projeto, mas cada um tem as suas metas, como, como que faz? Tem mil medos, dúvidas, obstáculos. Tem obstáculos reais e psicológicos. Na hora que ele se sente suportado ele começa a perceber que dá para fazer assim, faz, experimenta, corrige, e vai implementando aos poucos isso e depois de 3, 4 meses eles começam a performar. Não só no projeto, mas levam este mindset para tudo, para outros projetos. E aí, esse cara começa a se destacar naturalmente, e aí o vizinho dele, que não está participando do comitê fala: também quero participar, como é? Estou vendo o cara super animado, ele está crescendo… não foi pelo âmbito do jogo, ele está realmente motivado, fazendo coisas. Então, esse outro carinha bate no RH e fala: eu tb quero participar disso e tal… Vai ter uma outra turma, seu nome já está na lista e tal… E o líder a mesma coisa: o líder vizinho começa a ver que ele está batendo as metas, mas o mercado está difícil… o que está acontecendo alí? Tem alguma magia? E então um líder indica para o outro e a gente começa a criar um círculo virtuoso dentro da companhia. Eu pesco a atenção exatamente no ponto que é de interesse deles, eu não vou pescar pelo lado da mudança de cultura… A mudança de comportamento e a performance acabam vindo naturalmente na jornada.

Existe agora um trabalho nosso de formação de marca, de awareness nosso, para as pessoas entenderem qual é a proposta da Empodere-se, qual a nossa proposta de valor. Por isso esse trabalho contempla refazer o site, inbound, nutrição, evento… tem uma superjornada nossa onde a gente vai mostrar para o mercado as boas práticas e uma coisa vai puxando a outra. Mas eu vejo que os líderes tem uma posição hj, de maneira geral, eu sinto uma abertura dos líderes, pq eles estão percebendo que tudo está mudando muito rápido, e eles querem prosperar. Então, eles já reconhecem que não sabem e entendem que isso não faz deles líderes ruins, ao contrário, é reconhecer que precisa melhorar. Mas nem todos são assim… O que eu quero despertar? Na hora que eu gero conteúdos, eventos, sobre isso… quem eu vou despertar? o líder mais aberto. Eu sempre começo pelo líder que tem mais abertura para inovação. Quando este primeiro faz, ele influencia o segundo, pq ele fez e gerou resultado! Desperta o desejo dos outros em atingir as mesmas marcas. E aí a gente começa a ganhar relevância dos mais céticos tb, dos mais tradicionais. Um dos grandes diferenciais da Empodere-se, na minha visão, é que primeiro: não vejo outras empresas entregando resultado, inovação. Porque a maneira deles trabalhar, no geral, é com jornadas muito longas, consultiva multidisciplinar, onde meu problema é esse: vc é meu cliente, vc passa seu problema, a minha equipe multidisciplinar vai fazer todo o processo. Vai pesquisar, vai no seu cliente, vai extrair as informações, vai mapear e processar essas informações, vai criar sites, protótipos, validar as soluções… eu tenho um tempo muito maior e um ruído muito maior, eu tenho a chance de não conseguir acessar todo mundo, enfim… até pq, as pessoas, quando começam a dar informação, já ficam desconfiadas: o que essa consultoria está fazendo? Esse cara pode tirar o meu emprego. Se eu começar a falar de todos os problemas, será que eu não vou me queimar? Tem muitos mais riscos no processo e como o tempo é muito longo, a consultoria não sabe o que vai nascer, ela não tem essa noção. Para ela se comprometer com um resultado muito específico, de repente, não está tão na mão dela. O que eu percebo, de maneira geral, é que não existe uma conexão, eles vendem mais o método do DT, vou treinar a equipe, vou usar o método, que é diferente, atrativo, está na moda, mas eu não sei muito como conectar isso com os seus kpi’s (Key Performance Indicator). Eu até gerou uma solução legal, mas demora, resolvi até, mas sua equipe não tem noção de como usar isso, pq foi a minha equipe consultiva que fez, esse é o papel da consultoria na verdade, são os meus consultores que dão as respostas, investigam e responde. E aí não tem o envolvimento, o treinamento, a interiorização do mindset. Quando surgir um problema, a equipe não vai saber identificar, muito menos resolver, aí: liga pra consultoria! Essa é a diferença entre dar o peixe e ensinar a pescar.

Eu entendo que o formato da Empodere-se é de consultoria, até porque nós competimos com outras consultorias. Mas eu não gosto de classificá-la de tal forma, pq temos um modelo de inovação. A nossa essência é ser uma geradora de cultura de inovação dentro da companhia. E hoje, não existem outras que façam isso. Porque a nossa maneira é única. A nossa proposta de valor cai como uma luva para as outras pessoas, mas eles vão ter que nos comparar com outras consultorias e, na hora de comparar, vêem que a gente tem entregas mais interessantes, mais relevantes, e acabam fechando com a gente. Dá para entender como a Empodere-se é hj, porque ela nasceu como consultoria, nascemos como treinamento, empoderamento, e aí a gente foi trazendo para o corporativo, pela minha experiência corporativa, fomos conectando uma coisa com a outra. Mesmo nas consultorias, normalmente, não são mais os executivos corporativos, são caras que conhecem o método, são pessoas mais descoladas, até… e que tem uma empatia em relação às cobranças do corporativo, kpi e curto prazo e tal… aí tem um posicionamento nosso bastante legítimo e diferente na maneira de entrega e percepção, e de vínculos que a gente cria com os nossos clientes.

Esse ecossistema entender a problemática, olhando que a velocidade do mundo também está impactando a configuração familiar. Aqueles encontros dominicais estão se espaçando ou deixando de acontecer. E estão gerando uma série de consequências: inutilidade, desocupação e sem geração de renda. O que esse grupo percebeu? que tinha um elemento atemporal que pudesse conectar as gerações.: a comida. então, suas avós vão voltar a cozinhar como? Já que a família não vai visitá-la, vamos gerar um convite da sociedade… e pagando por isso, melhor ainda. Vc paga um valor e vai na casa da dona Fulana, ou ela vai na sua, dependendo do número de pessoas, e vc gera de novo uma interação. Não só ela cozinha, como senta para comer junto, o que resgata essa coisa de… quantas pessoas não gostariam de ter a avó, que perderam e tal… e gostariam de trocar essa experiência. Então, trabalha afetividade, inclusão, geração de renda e para o usuário, uma experiência muito barata, se comparada a um restaurante, mas muito intimista, gostosa. Ganha ganha.

Na mobilidade urbana: o grupo foi investigar stakeholders, aprofundou o mundo das bikes, que é um hábito do paulistano. Mas tinha um problema que as pessoas não usavam mais a bike porque iam chegar suadas no trabalho. A solução foi convidar as academias para esse projeto e criaram o Mobike. Nova receita recorrente para a academia, possibilidade das academias interagirem todos os dias com esse cliente, bom para a empresa: ganha selo de bike friendly, sustentável, aproxima a geração millenium, gptw. ? E, dependendo da negociação com a academia, pagar menos do que o VT. E bom para o usuário, que foi de onde partiu o nosso projeto. Ganha ganha de novo, tem que terminar em alguma coisa que gere o ganha ganha. a primeira ideia era convencer as empresas a construir vestiários, mas não tinha a menor condição… Esse grupo quase desistiu, ele chegou nesse resultado apenas no finalzinho… E acho que aí é que está o barato: vai e volta, tem sofrimento, tem zonas de desconforto no meio… Eu tenho uma facilidade muito grande de conduzir pessoas a uma zona de desconforto, porque eu já passei por isso muitas vezes. Essa é diferença da Empodere-se, pq eu tive uma jornada pessoal que se traduziu na entrega dos resultados. Eu sinto uma alegria enorme, um orgulho, quando eu vejo que o grupo conseguiu… um alinhamento muito grande com o propósito de vida.

Hoje, o que eu procuro fazer é não pensar em nenhum momento a resposta. Eu proponho o desafio, mas não tenho a resposta pronta. O objetivo é instigar o grupo, com perguntas...eu provoco, pq a resposta está neles. Meu papel, como facilitador de inovação, é fomentar para que eles mesmos consigam chegar nas soluções. E que amanhã eles estejam aptos a interiorizar esse mindset e aplicar isso sozinhos.

Existe uma coisa chamada CT - Coeficiente de tesão. Não adianta chegar na empresa e apenas mapear as áreas, os departamentos. Eu preciso saber quem é a pessoa que eu vou chamar e vai estar animado para vir, vai estar aberto ao processo. Pq, se a pessoa chegar cheia de certeza, de achar que já sabe como é e tal… e ficar se defendendo, o processo não engrena. Então, eu preciso, nessa modelagem de programa, as pessoas certas. Não apenas o racional, mas tb o comportamental. Senão, eu dou um tiro no pé e o programa não vai funcionar.

Nós já tivemos um caso, com um cliente nosso, presidente, que tinha uma super bagagem, inteligente e tal, mas com um  modelo de gestão bastante autoritário, vaidoso e tal… E esse cara foi um dos primeiros cases nosso e ele participou, em um dos grupos. Hj eu não permito, e eu trago a argumentação para isso: nós colocamos essa pessoa como jurado, pq o ponto de vista dela é extremamente relevante, ele é o presidente. Mas o perfil dele não é de colaboração, de abertura, ele tem muito forte a cultura da hierarquia, ele vai travar o processo. Porque ele sempre vai estar meio que mandando no grupo, o grupo preocupado com o que ele vai achar, se está tudo bem… e não é isso. Eu preciso criar alguma coisa para o ecossistema. E óbvio que, uma das validações, vai passar pelo presidente. O ponto de vista dele é muito importante, mas a construção do processo não é recomendado. Eu tenho muito cuidado em como falar tudo isso, para não ferir, ofender e tal… eu não estou a empresa, eu não quero mudar a forma dele conduzir, o meu propósito não é esse. A Empodere-se quer gerar uma mudança de cultura na empresa, se vc acredita que isso é importante, e achar a maneira mais fluída e rápida de fazer isso. Eu acredito que, quando o líder compra a ideia da Empodere-se, é isso que ele quer: operar no ganha ganha. Só que eu, entendendo uma característica que é da pessoa e ela desenvolvendo isso por uma história que ela viveu, eu coloca-a em outra posição, onde ele traz todo o background dele, se sente prestigiado e a gente gera um grupo engajado. Na hora que a pessoa vê o grupo trabalhando unido, trazendo uma solução e ele vai participar disso de alguma maneira. Sempre vai aparecer alguma resposta ao problema. Pq é um problema legítimo, o ecossistema reconhece essa legitimidade e eles vão aprender a trabalhar em cima dele. Vai ter momentos de zonas de desconforto, mas também de diversão. Como estamos falando de inovação e criação, eu preciso fazer um local de criação, se tudo for muito quadrado, as coisas não vão acontecer. mas, por outro lado, também é um local de tangibilização, de convergir. É por isso que tem horários, tenho um guardião do tempo, cada fase tem seu tempo determinado.

E depois que termina a gente percebe o quanto criou, o quanto se desenvolveu em um espaço de tempo tão pequeno! A gente se vê como capaz é muito bom, ainda mais tendo o reconhecimento do seu superior, que está vendo que vc trabalhou e se esforçou para conseguir um resultado para a empresa.

Nós estamos inseridos num processo evolutivo, mas caótico: o caos leva à evolução, o incômodo leva à evolução. Nós, às vezes temos um olhar limitado do mundo, de quando a gente nasceu, o mundo através da nossa perspectiva. Tem um livro que chama Tudo é óbvio, desde que vc saiba a resposta. O senso comum é comum apenas a duas pessoas que convivem em ambientes similares. Eu sempre falo nas palestras: tem um botão na sua frente e vc vai apertar esse botão. Vamos voltar a 100 anos no tempo, neste exato lugar. Vai ser um choque, eu estou com a minha cabeça de hoje, só eu estou há 100 anos, como seria lidar com isso? Tudo é diferente, vou ter até uma dificuldade em me comunicar, hábitos de vestir, comida, tudo… Ao invés de falar de passado e futuro, vamos falar de regiões: eu saio daqui e caí no interior da China, uma cidade bem pacata: como são os hábitos, o clima, as vestimentas, alimentação, cultura, valores, maneira de fazer negócios. O que acontece com a gente, normalmente, é a gente fica na nossa zona de conforto, na nossa tribo, nas nossas siglas, num nível social relativamente parecido… E eu vou até aí, até essas barreiras, eu tenho certeza de tudo. No instinto dessa pessoa, ela tem medo. O medo existe para: garantir a perpetuação da espécie, só que, por uma série de motivos, o medo está muito acima do saudável e paralisa as pessoas.

Aí eu conto um caso de um goleiro inglês, 33 anos de carreira e nunca tomou um gol. Está até no Guiness Book. Mas ele nunca entrou em campo, sempre foi banco. E o quanto que nós não somos estimulados a ser esse goleiro, a nunca entrar em campo. De novo a gente conecta com a Empodere-se, que tem um embasamento técnico, mas tb essa essência do desconforto, de aprender, de enfrentar o medo, de fazer… e vai doer, pq eu vou pisar em lugares que eu não conheço muito bem. Eu tomei o gol, mas eu vou ter experiência pra contar: eu vou entender onde eu errei e vou poder corrigir e melhorando.

E tem um momento muito clássico do ano, que é a virada, onde a gente faz um balanço geral. E aí vc para e pensa, o que aconteceu de legal nesse último ano? Em geral, as pessoas que estão com o piloto automático da vida sempre ligado, vêem que aquele ano voou e ela não fizeram nada. Qual foi o meu legado, a minha história:

Filmes: Click e Bullet List - conta um pouco desse último filme - pode ir para o site.

É certo que haverão dias lindos, de calmaria, ou tempestuosos, perigosos… mas para onde a ponta do seu barco está virada? Vc, como capitão desse barco, tem apontar o barco para alguma direção. Só que a gente não foi estimulado a ter autoconhecimento, a pensar nesse âmbito maior. No geral, quem conclui tudo isso são pessoas mais sábias, que já vivenciaram muitos verões e que tem condição de falar: nossa, eu gostaria de ter feito diferente, ou nossa, eu gostaria de ter vivenciado os pequenos prazeres da vida.

A busca pelo autoconhecimento é recente, de uma maneira mais geral, e não é para todos, não são todos que um nível de autoconhecimento legal: que valores eu quero passar? Minhas atitudes condizem com as minhas convicções? E isso vale tanto de um pai para o filho, quanto de um gestor para o funcionário… a gente percebe uma série de desalinhamento nessa inteligência emocional, nesse processo de autoconhecimento, onde eu repito padrões. Eu acredito muito nessa repetição de padrões dos antepassados, onde eu acumulo os medos, já que fomos educados dessa forma. Mas tudo é um ponto de vista, eu posso optar em olhar isso de fora, entender algumas coisas e fazer diferente. eu quero experimentar, mesmo sem saber dos resultados, quebrando essa repetição de padrões ao longo das gerações.

Eu não podia me mostrar um cara fraco, a gente está sempre competindo e alguém vai me tirar do jogo. E de repente eu começo olhar que dá pra eu ser humano e ele vai me ajudar e a gente troca, e eu ajudo vc num outro momento. E de repente, o que acontece com essas pessoas? Estão mais felizes, mais produtivas, as lideranças estão mais felizes, os resultados vão aparecer, os acionistas estão mais felizes, o cliente tb… ganha ganha! E eu vejo esse tabuleiro de cima, quando eu vou resolver um problema, eu vejo como peças de xadrez.

Nós vamos começar a formar parcerias com empresas de tecnologia, porque na hora de prototipar, de dar vida a esse projeto, como eu estou falando de um projeto de comunicação, tem mil ferramentas que podem melhorar a minha comunicação. Eu subo esses balões e falo: grupo, existem essas possibilidades. Isso pode agregar de alguma maneira? Vamos conectar isso, com aquilo… e as empresas de tecnologia passam a vender soluções, que é o que elas tanto desejam hoje, e não vendem caixinhas. Eu fiz uma venda onde o ecossistema construiu o produto, e o cliente viu que tem um valor interessante.

Independente do segmento da empresa, da nacionalidade, se ela tem x filiais, são pessoas, no final o acionista quer o resultado dele, cada negócio tem propostas de valor diferentes, mas… eu preciso entender a proposta, a cadeia, tirar um raio-x das potências dessas pessoas (descobrir qual é a paixão de cada pessoa).

Parte de opinião pessoal, sobre crescimento pessoa, mudanças nas gerações e tal… Não sei se entra.

Eu acredito que, independente da situação, a maneira de resolver o problema é sempre a mesma: identificar o problema, entender quem são, trabalhar a colaboração, empoderar os caras, admitir que todos os pontos de vista são importantes, quebrar a hierarquia, quebrar o medo. Na hora que a gente faz isso…

Na hora de um grande desastre, a colaboração é muito presente. Nós somos como moléculas, vivendo numa bolha e dando choque. Na hora que a gente ganha um choque maior, como o meu, na vida pessoal, uma catástrofe… ela provoca isso num grupo de pessoas muito maior e daí promove isso da colaboração.

Eu tive uma perda grande no começo do ano. Meu pai morreu no dia 27 de janeiro e eu me separei no dia 23 de fevereiro, foi um ano muito difícil, trazendo mais zonas de desconforto. E eu acho que tem uma coisa que vem de tudo o que vc já passou… Eu preciso me fortalecer sob todos os âmbitos… buscar um conforto, explicações… cuidar do seu físico, da alimentação, do mental. O trabalho é uma batalha constante, mas me realiza.

Essa parte está muito pessoal, das coisas da vida dele… não sei exatamente como lidar…

É importante admitir que vc não tem as respostas para tudo. Eu continuo buscando, aprendendo, buscando fazer um piloto para aprender, tendo gente muito competente próxima, mostrando sempre a proposta de valor do nosso negócio para as pessoas envolvidas, entendendo que aquilo pode dar um fit...

Hj eu uso uma série de filtros, pra gente montar uma equipe coerente, cada um com a sua habilidade, que é fundamental para aquele papel, mas que a gente consiga realmente ser uma orquestra e até o momento em que a gente consiga ter mais investimentos, pq a gente tem um objetivo como companhia, como visão de futuro, de investir em tecnologia, de jogar o que a gente faz muito bem… a proposta de valor é a mesma, mas a forma como o cliente conviver com esse modelo mental, eu enxergo um planejamento muito forte.

Business - sentamos com a liderança, definimos o desafio, a proposta de valor, mapeia a cadeia que participa desse desafio, convida para uma imersão, essa imersão é feita, quase como na Empower Weekend, mas com o desafio da companhia e do ecossistema, vão nascer projetos, selecionamos pela matriz 2x2: impacto x complexidade, escolhe o projeto que vamos acelerar, o comitê de inovação que vamos montar, multidisciplinar, que esteve conosco na imersão e constrói uma agenda de aceleração e suporte, alguns virtuais, alguns presenciais.

cases - Impressão 3D

Case - Fenapro

Investimento fracionado

Vídeos.